يقضي عامل المعرفة العادي ما بين الثلث والنصف من أسبوع عمله في الاجتماعات. جزء معنوي من هذا الوقت ينتج عنه نتائج كان يمكن تحقيقها برسالة من فقرتين. لا أحد وضع هدفاً لإنشاء هذا الوضع — حدث تدريجياً، حيث أصبحت الاجتماعات الاستجابة الافتراضية لأي حاجة للتنسيق.
الحل ليس القضاء على الاجتماعات. بعض الأشياء تحتاج حقاً إلى نقاش حي. الحل هو مطابقة التنسيق بالغرض — لفهم متى يكون الاجتماع هو الأداة الصحيحة ومتى لا يكون، وتشغيل الذي تقوم به مع كفاية البنية لجعله يستحق الوقت.
ليست كل الاجتماعات متساوية. اجتماع القرار واجتماع تحديث الحالة والعصف الذهني ومحادثة بناء العلاقات ليس لديها تقريباً أي شيء مشترك من حيث ما يحتاجون. استخدام نفس التنسيق — 60 دقيقة والجميع مدعوون وبنية فضفاضة — لكل واحد منهم هو لماذا يشعر العديد من الاجتماعات بأنها إهدار.
| نوع الاجتماع | غير متزامن حسناً؟ | تنسيق حي مثالي | الحد الأقصى للمشاركين |
|---|---|---|---|
| مطلوب القرار | أحياناً | 25-45 دقيقة؛ مطلوب قراءة مسبقة؛ صانع القرار حاضر؛ انهِ برقم مكتوب | 5-6 |
| تحديث الحالة | عادة نعم | إذا حي: وقفة مدتها 15 دقيقة بدون نقاش — أرسل العوائق إلى خيط غير متزامن | 8-10 |
| عصف ذهني | نادراً | 60 دقيقة كحد أقصى؛ توليد صامت أولاً (5-10 دقيقة) ثم شارك وجمّع؛ ميسر مطلوب | 4-7 |
| العلاقة / التحقق | لا | 30 دقيقة 1:1؛ لا يحتاج جدول أعمال؛ تنسيق مشي أو قهوة يعمل بشكل جيد | 2 |
اجتماع تحديث الحالة هو الاجتماع الأكثر شيوعاً والأكثر قابلية للاستبدال في تقويم عمل صغير. يوجد للإجابة: ما الذي يحدث وما الذي انتهى وما الذي عالق؟ هذه أسئلة يمكن الإجابة عليها كتابة وقراءتها بشكل غير متزامن والرجوع إليها لاحقاً.
الحجة للحفاظ على تحديثات الحالة كاجتماعات عادة ما تكون "لكن بعد ذلك الناس لا يقرأون التحديثات." هذه مشكلة ثقافة والمساءلة وليست مشكلة اجتماع. الاجتماع هو حل بديل لثقافة لا يقرأ فيها الناس. الحل هو إصلاح الثقافة وليس فرض جميع الوقت أسبوعياً للتعويض عنها.
استبدل اجتماع تحديث الحالة الأسبوعي برسالة مكتوبة قصيرة منشورة كل يوم اثنين. في غضون شهر، معظم الفرق تقول إنها تفضلها — يمكنهم قراءتها عندما يكون لديهم خمس دقائق وتخطي الأجزاء الخاصة بهم والرجوع إليها عندما يحتاجون إلى تذكر ما كان يحدث قبل ثلاثة أسابيع.
القرارات التي تتطلب جدل حقيقي في الوقت الفعلي — حيث المعلومات ليست في رأس شخص واحد حيث يجب أن تتفاعل وجهات نظر مختلفة قبل أن يكون الاستنتاج ممكناً — تستفيد حقاً من النقاش المتزامن. لكن معظم اجتماعات القرار تفشل لأن المشاركين يأتون باردين.
قراءة ما قبل الحادثة غير قابلة للتفاوض لأي اجتماع قرار مهم. الشخص الذي يستدعي الاجتماع يجب أن يوزع رقم واحد فقط: ما الذي نقرره والخيارات قيد النظر والمقايضات الرئيسية والتوصية. يجب على الحاضرين قراءة ذلك قبل الدخول. الاجتماع إذن للنقاش وتحسين التوصية — وليس لسماع المشكلة الموصوفة للمرة الأولى.
العصف الذهني المعياري — ألقِ الأفكار على لوح أبيض والصوت الأعلى يشكل النتيجة — هي واحدة من أقل طرق فعالة لتوليد الفكر الإبداعي. يظهر البحث بشكل متسق أن الأفراد ينتجون المزيد والأفكار الأفضل بشكل منفصل عن المجموعة لأن التفكير الجماعي والضغط الاجتماعي والارتساء على الأفكار المبكرة تقمع التفكير المستقل.
تنسيق أفضل: شارك المشكلة مقدماً. اطلب من كل شخص كتابة أعلى ثلاثة أفكار قبل الاجتماع. ابدأ الاجتماع بخمس إلى عشر دقائق من التوليد الفردي الصامت (لسطح أي شيء جديد). ثم شارك وجمّع — ووظيفة الميسر بشكل خاص هي إنشاء مساحة للأصوات الأهدأ لأن أفضل فكرة في الغرفة غالباً ما لا تكون متعلقة بالشخص الأكثر ثقة.
بعيداً عن التنسيق بعض العادات تحدث فرقاً كبيراً في جودة الاجتماع:
اجتماع مدته 60 دقيقة مع ستة أشخاص لا يكلف ساعة واحدة. إنه يكلف ستة ساعات من الوقت الجماعي بالإضافة إلى تكلفة تبديل السياق لسحب كل شخص بعيداً عن العمل المركزي. لفريق مكون من 10 أشخاص يحتوي على أربع ساعات من الاجتماعات في الأسبوع 40 ساعة — أسبوع عمل كامل — تقضى في الاجتماعات كل أسبوع واحد. كم ساعة من تلك الساعات تنتج نتائج لم تكن قادرة على تحقيقها بطريقة أخرى؟
هذا ليس حجة ضد جميع الاجتماعات. إنها حجة لمعاملة وقت الاجتماع كمورد مكلف وكن متعمداً عنه مثل أي نفقات أعمال كبيرة أخرى.