Az átlagos tudásműködő a munkahétjének körülbelül egyharmada és fele között megbeszélésekben tölt. Ennek az időnek jelentős része olyan eredményt hoz, amely egy kétsoros üzenettel is elérhető lett volna. Senki nem akarta szándékosan így alakítani a helyzetet – ez fokozatosan történt, ahogy a megbeszélések az összehangolás alapértelmezett válaszává váltak.
A megoldás nem az, hogy megszüntessük a megbeszéléseket. Néhány dolog valóban igényel élő vitát. A megoldás az, hogy az formátumot a célhoz igazítsuk – hogy megértsük, mikor jó eszköz a megbeszélés, és mikor nem, valamint hogy azokat, amelyeket megtartunk, olyan strukturáltan vezessük, hogy érdemesek legyenek az időnkre.
Nem minden megbeszélés azonos. Egy döntés meghozatali megbeszélés, egy állapotjelentés, egy brainstorm és egy kapcsolatépítő beszélgetés szinte semmi közt nincs közös abban, amit igényelnek. Ugyanez a formátum – hatvan perc, mindenkit meghívnak, lazán strukturált – használata mindegyikre az oka annak, hogy miért érezzük úgy, hogy sok megbeszélés pazarlás.
| Megbeszélés típusa | Aszinkron OK? | Ideális élő formátum | Max. résztvevők |
|---|---|---|---|
| Döntés szükséges | Néha | 25–45 perc; előzetes olvasás szükséges; döntéshozó jelen van; írott döntéssel záruljon | 5–6 |
| Állapotjelentés | Általában igen | Ha élő: 15 perces standup, nincs vita – a blokkokat aszinkron témába küldjük | 8–10 |
| Brainstorm | Ritkán | 60 perc maximum; csendes egyéni generálás először (5–10 perc), majd megosztás és csoportosítás; facilitátor szükséges | 4–7 |
| Kapcsolat / bejelentkezés | Nem | 30 perces 1:1; nincs szükség napirendre; séta vagy kávé formátum jól működik | 2 |
Az állapotjelentés megbeszélés a leggyakoribb és leginkább helyettesíthető megbeszélés egy kis vállalkozás naptárában. Azért létezik, hogy megválaszolja: mi történik, mi készült el, mi akadályozódott meg? Ezek a kérdések írásban megválaszolhatók, aszinkron módon olvashatók, és később is hivatkozhatók rájuk.
Az érv az állapotjelentés megbeszélések megtartása mellett az, hogy "de akkor az emberek nem olvassák el a frissítéseket." Ez egy kultúra és elszámoltathatósági probléma, nem egy megbeszélés probléma. A megbeszélés egy obstruktív megoldás egy olyan kultúrához, ahol az emberek nem olvasnak. A megoldás a kultúra reparálása, nem pedig mindenki idejének hetente terhelése ahhoz, hogy kompenzáljuk ezt.
Cserélje ki a heti állapotjelentés megbeszélést egy rövid írott frissítéssel, amely minden hétfőn közzé lesz téve. Egy hónap alatt a legtöbb csapat jelenti, hogy jobban szereti – olvashatják azt, amikor van öt percük, átugorhatják a magukra vonatkozó részeket, és visszalapozhatnak rá, amikor fel kell idézniük, hogy három héttel ezelőtt mi történt.
A döntések, amelyek igényelnek valós idejű vissza-visz – ahol az információ nem egy ember fejében van, ahol a különböző perspektíváknak interakciót kell folytatniuk, mielőtt egy következtetésre jutunk – valóban hasznos az szinkron vitáből. De a legtöbb döntés megbeszélés kudarcot vall, mert a résztvevők hidegen érkeznek.
Az előzetes olvasás nem alkudható egy fontos döntés megbeszélésben. A megbeszélést meghívó személynek egy oldalas briefet kell terjesztenie: mit szeretnénk eldönteni, az, mely opciók alatt fontolóra vesszük, a legfontosabb kompromisszumok és egy ajánlás. A résztvevőknek azt meg kell olvasniuk, mielőtt belépsék a szobát. A megbeszélés ezután a vitára és az ajánlás finomítására szolgál – nem arra, hogy az első alkalommal hallják meg a problémát.
A standard brainstorming – ötleteket dobálnak egy táblán, a leghangsosabb hang alakítja az eredményt – az egyik legkevésbé hatékony módja a kreatív gondolkodás generálásnak. A kutatás következetesen azt mutatja, hogy az egyének több és jobb ötleteket generálnak külön-külön, mint egy csoportban, mivel a csoportgondolkodás, a társadalmi nyomás és a korai ötletekhez való kötődés visszatartja az független gondolkodást.
Egy jobb formátum: ossza meg a problémát előre. Kérje meg mindegyik személyt, hogy írja le a felső három ötletét a megbeszélés előtt. Kezdje meg a megbeszélést öt-tíz perccel az egyéni generáláshoz (az új dolgok felszínre hozása). Majd ossza meg és csoportosítsa – és a facilitátor feladata kifejezetten az, hogy helyet teremtsen a csendesebb hangoknak, mert a szoba legjobb ötlete gyakran nem az, amely a legmagabiztosabb személyhez kötődik.
A formátumon túl néhány szokás nagy különbséget tesz a megbeszélés minőségében:
Egy hatvanas percet tartó megbeszélés hat emberrel nem az egy óra költsége. Ez hat óra közös idő, valamint az összpontosított munkából való eltérítés kontextus-váltási költsége. Egy tízfős csapatnál, amely hetente négy óra megbeszéléseket tartalmaz, ez negyven óra – egy teljes személy munkahetét – minden héten megbeszélésekben tölt. Ezeknek az óráknak hány része termel olyan eredményt, amely más módon nem lehetett volna elérhető?
Ez nem egy érv az összes megbeszélés ellen. Ez egy érv annak a megbeszélési időnek a költséges erőforrásként való kezeléséről, és olyan szándékos lépésről, ahogy bármely más jelentős üzleti kiadásnál.