انعكاس العودة إلى المكتب: ما الذي تُظهره البيانات فعلًا

أمضت الشركات الكبرى أربع سنوات وهي تأمر العاملين بالعودة إلى مكاتبهم. إليك ما تُظهره فعلًا بيانات الاستنزاف والإنتاجية والتوظيف — ولماذا يبدو الحساب مختلفًا لشركة ناشئة من 15 شخصًا.

في سبتمبر 2024، أخبر الرئيس التنفيذي لـ Amazon، Andy Jassy، الموظفين أنهم سيحتاجون إلى الحضور إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع ابتداءً من 2 يناير 2025، منهياً سياسة العمل الهجين لثلاثة أيام التي دافعت عنها الشركة منذ 2023. وتبعتها JPMorgan Chase بتفويض على مستوى الشركة كلها بخمسة أيام لكل الموظفين بحلول مارس 2025. واتخذت Dell وAT&T والحكومة الفيدرالية الأمريكية خطوات مشابهة خلال الأشهر الثمانية عشر نفسها. إذا كنت تدير شركة ناشئة من اثني عشر شخصًا أو وكالة من أربعين شخصًا، فالأرجح أنك خضت نسخة من هذا الحديث بالفعل: هل نفعل الشيء نفسه؟

الإجابة الصادقة تقتضي النظر إلى ما حدث فعلًا حين فرضت الشركات الكبرى هذه التفويضات — لا إلى ما قال المديرون التنفيذيون إنه سيحدث — ثم السؤال عما إذا كان أيٌّ من ذلك ينطبق على شركة بحجمك. الأدلة، المستمدة من إفصاحات الشركات، وقرار صادر عن National Labor Relations Board، وبحوث محكّمة، لا تدعم قصة بسيطة في أيٍّ من الاتجاهين.

ما الذي حدث فعلًا

بدأ الدفع لإنهاء العمل عن بُعد أبكر مما يتذكره معظم الناس. في أبريل ومايو 2021 — قبل أن يُطعَّم معظم الأمريكيين — قال Jamie Dimon من JPMorgan وDavid Solomon من Goldman Sachs علنًا إن العمل من المنزل كان، بكلمات Solomon، «انحرافًا سنصححه بأسرع ما يمكن». وألزمت Goldman معظم الموظفين بالعودة بحلول يونيو 2021. وسلكت Tesla وTwitter طريقًا مختلفًا: بعد أن استحوذ Elon Musk على Twitter في أكتوبر 2022، أنهى العمل عن بُعد تمامًا؛ وقبل ذلك بأشهر، طلبت مذكرة مسربة من Tesla من الموظفين تسجيل 40 ساعة أسبوعيًا على الأقل في مكتب أو الاستقالة. واختارت Apple موقعًا وسطًا في سبتمبر 2022، فاشترطت ثلاثة أيام مكتبية في الأسبوع، رغم اعتراض مجموعة من الموظفين نظّموا أنفسهم تحت اسم «AppleToo».

جاءت الموجة الأكبر في 2023 و2024، وضربت شركات مختلفة جدًا في الحجم والثقافة. أعلن Bob Iger من Disney متطلبًا بأربعة أيام في الأسبوع، من الاثنين إلى الخميس، ابتداءً من مارس 2023. وفي أغسطس 2023 أخبرت Grindr موظفيها، ومعظمهم يعمل عن بُعد، أن عليهم الانتقال إلى جوار مكتب أو المغادرة؛ وفقد تطبيق المواعدة نحو 46 في المئة من قوته العاملة — 82 من أصل 178 موظفًا — خلال شهر، وفق CNN وCommunications Workers of America. وطلبت Dell من فريق المبيعات العودة خمسة أيام في الأسبوع ابتداءً من 30 سبتمبر 2024، وقررت على نحو منفصل أن الموظفين العاملين عن بُعد بالكامل في أي مكان بالشركة لن يعودوا مؤهلين للترقية، مع تتبّع الحضور عبر تمرير بطاقات الدخول وسجلات VPN. ودخل تفويض Amazon لخمسة أيام حيز التنفيذ في يناير 2025، وتبعه تفويض AT&T للموظفين القريبين من مراكز الشركة، وفي يناير 2025 وجّه أمر تنفيذي رئاسي جديد الوكالات الفيدرالية إلى إنهاء ترتيبات العمل عن بُعد لمعظم الموظفين.

ما يستحق الملاحظة في تلك القائمة: السياسات ليست موحّدة، وكذلك إنفاذها. وقد سجّلت Kastle Systems، التي تتبّع نشاط بطاقات دخول المباني عبر أسواق المكاتب الأمريكية الكبرى في Back to Work Barometer، متوسط إشغال أسبوعي يحوم في نطاق 50 في المئة من الحد الأدنى إلى الأوسط حتى بعد سنوات من موجة التفويضات هذه — أي أن حصة معتبرة من الموظفين في شركات لديها سياسة معلنة للحضور إلى المكتب ما زالوا لا يحضرون في معظم الأيام. التفويض والسلوك الفعلي الذي ينتجه مجموعتان مختلفتان من البيانات، وواحدة منهما فقط تحظى ببيان صحفي.

ما الذي تُظهره النتائج المقيسة فعلًا

أوضح بحث على عينة كبيرة يأتي من Yuye Ding وMark Ma في University of Pittsburgh، وقد درسا 137 شركة من S&P 500 تبنّت تفويضات العودة إلى المكتب. نتيجتهما، المنشورة في 2023 والموسَّعة في أعمال لاحقة: لم تحسّن التفويضات الأداء المالي — فلم يُظهر العائد على الأصول وهوامش الربح وعوائد الأسهم أي فائدة قابلة للقياس — بينما انخفض رضا الموظفين، مقيسًا بتقييمات Glassdoor، وشهدت الشركات زيادة غير طبيعية في دوران الموظفين بنحو 13 إلى 14 نقطة مئوية، إلى جانب زمن أطول لشغل الوظائف الشاغرة.

ووجدت دراسة لاحقة للباحثين نفسهما، بعنوان «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference»، شيئًا يعاكس المنطق المعلن لمعظم التفويضات. تعرض الشركات العودة إلى المكتب بوصفها وسيلة لرفع المساءلة، وضمنًا لدفع ضعاف الأداء إلى المغادرة. تُظهر البيانات النمط المعاكس: ارتفع دوران النساء بنحو 20 في المئة أكثر من دوران الرجال بعد التفويض، وغادر المديرون في المستويين المتوسط والأعلى — وهم عادة الأكثر خبرة والأعلى أجرًا والأصعب استبدالًا — بمعدلات أعلى من الموظفين المبتدئين.

أدق الأدلة عن العمل الهجين تحديدًا — بوصفه مختلفًا عن تفويضات الأيام الخمسة الكاملة — تأتي من تجربة عشوائية منضبطة أُجريت في Trip.com، وهي شركة سفر صينية، ونشرها Nicholas Bloom وزملاؤه في Nature في يونيو 2024. على 1,612 موظفًا وُزّعوا عشوائيًا إما على جدول هجين (ثلاثة أيام في المكتب ويومان عن بُعد) أو على جدول حضور كامل، خفّض العمل الهجين الاستنزاف بنسبة 33 في المئة إجمالًا، وكانت الآثار الأكبر بين غير المديرين والنساء والموظفين ذوي التنقّل الطويل. ولم تُظهر تقييمات الأداء ومعدلات الترقية فرقًا ذا معنى بين المجموعتين. إنها من الدراسات القليلة في هذا المجال التي تستطيع ادعاء أثر سببي لا مجرد ارتباط، لأن التوزيع على الهجين أو الحضور الكامل كان عشوائيًا لا اختيارًا من الموظفين أو المديرين.

ما لا يحسمه البحث هو ما إذا كانت تفويضات الأيام الخمسة الكاملة تحسّن الناتج أو التعاون — وهو الأمر الذي تستشهد به الشركات في أغلب الأحيان سببًا. لم تنشر أي شركة طبّقت تفويضًا كهذا بيانات أداء تُظهر أنه نجح؛ وقد صيغت المبررات العلنية من Amazon وJPMorgan وغيرهما حول الثقافة والإرشاد، لا حول إنتاجية مقيسة. هذا ليس دليلًا على أن الادعاء خاطئ. إنه فجوة صادقة: أقوى الأدلة السببية المتاحة تفضّل الهجين على العمل عن بُعد بالكامل، وتفضّل على نحو منفصل الهجين على الحضور الكامل من جهة الإبقاء على الموظفين — لكن لا توجد دراسة عشوائية مكافئة تعزل أثر تفويض خمسة أيام على الناتج.

الأمر يتوقف على أي سياسة تقصد

تُستخدم عبارة «العودة إلى المكتب» عبارة واحدة لثلاث سياسات مختلفة تستند إلى ثلاث قواعد أدلة مختلفة. معاملتها بوصفها قابلة للتبادل هو مصدر معظم الالتباس في هذا النقاش.

نوع السياسة الوحيد الذي تقف خلفه أدلة سببية قوية فعلًا هو الهجين، تحديدًا لأن فريق Bloom استطاع إجراؤه بوصفه تجربة حقيقية. أما العودة الكاملة وremote-first فيعتمدان أكثر على بيانات رصدية — مقارنات بين شركات اختارت سياسات مختلفة لأسباب مختلفة — مما يصعّب فصل أثر السياسة عن أثر الشركة التي تبنّتها. الشركات الواثقة بما يكفي للذهاب إلى remote-first كانت غالبًا تُدار جيدًا أصلًا؛ والشركات اليائسة بما يكفي لفرض عودة كاملة بعد سنوات من الانجراف كانت غالبًا تعاني أصلًا من شيء آخر.

ما الذي يهم فعلًا في مرحلتك

لا شيء من هذا يخبر شركة ناشئة من اثني عشر شخصًا ماذا تفعل. إنه يخبرك بما ينبغي التحقق منه قبل نسخ سياسة صمّمتها Amazon لـ 1.5 مليون موظف وبصمة عقارية تُقاس بعشرات الملايين من الأقدام المربعة.

ابدأ بسوق المواهب الذي تنافس فيه فعلًا. تشكّل الأدوار الحضورية بالكامل الآن الغالبية العظمى من إعلانات الوظائف في الولايات المتحدة، لكن إعلانات العمل عن بُعد والهجين ما زالت تجذب حصة غير متناسبة من إجمالي الطلبات نسبة إلى قلة عددها، والنساء والمرشحون الأصغر سنًا أكثر ميلًا للتقدم تحديدًا إلى الأدوار عن بُعد، وفق بيانات المواهب لدى LinkedIn. إذا كنت شركة من عشرة أشخاص تحاول توظيف مهندس أول أو أول قائد للعمليات في مواجهة شركات أكبر منك بعشر مرات، فالمرونة من الشروط القليلة التي تستطيع المنافسة عليها من دون أن تكلفك نقدًا.

انظر إلى بيانات استنزافك أنت قبل أن تستعير استنتاج غيرك. شركة من 15 موظفًا لا تولّد معدل دوران ذا دلالة إحصائية — خسارة شخصين في سنة هي معدل استنزاف 13 في المئة وقد تعني في الوقت نفسه أي شيء تقريبًا. بيانات Amazon تأتي من مئات الآلاف من الموظفين، ولهذا تحديدًا تستطيع أن تحمل استنتاجات لا تستطيع بياناتك حملها. إذا لم تكن لديك مشكلة إنتاجية أو تعاون حقيقية تستطيع الإشارة إليها بتفاصيل — مواعيد فائتة، مشروع تعثّر لنقص التنسيق، قرارات استغرقت وقتًا أطول لأن الأشخاص المناسبين لم يكونوا في الغرفة نفسها — فأنت تتفاعل مع عنوان غيرك، لا مع دليلك أنت.

افصل مشكلة التعاون عن مشكلة الثقة. يطرح بحث Ding وMa عن هجرة العقول نقطة تستحق التوقف عندها: تعمل التفويضات أداة فظة على مستوى الشركة كلها، تُطبَّق على الجميع بغض النظر عن الأداء الفردي، وهي بالضبط نوع السياسة التي تلجأ إليها منظمة حين لا تثق بطبقة الإدارة في اتخاذ قرارات فردية. إذا كانت المسألة الحقيقية أنك لا تثق بشخص أو اثنين في أن يكونا منتجين من دون إشراف، فتفويض خمسة أيام للشركة كلها لا يصلح ذلك — بل يجعل الأشخاص الذين لم يكونوا المشكلة أصلًا يبدأون البحث عن وظائف أخرى، وهو بالضبط النمط الذي يُظهره البحث.

زِن ما ستتبادله فعلًا. شركة من 40 شخصًا لا تملك فائض Amazon. إذا كلّفك تفويض شخصين من كبار الموظفين — وهم الأرجح مغادرة، وفق بحث النوع الاجتماعي والأقدمية — فليس لديك خمسمئة مرشح إضافي في مسار توظيف لامتصاص الخسارة. وحساب العقار مختلف أيضًا: معظم الشركات الصغيرة لا تملك مبنى نصف فارغ تحاول تبريره، وكان ذلك دافعًا حقيقيًا (وإن لم يُصرَّح به عادة) وراء بعض تفويضات الشركات الكبرى.