Ofise dönüşün tersine çevrilmesi: Veriler aslında ne gösteriyor

Büyük şirketler dört yıldır çalışanlara masalarına dönmelerini emrediyor. İşte ayrılma, verimlilik ve işe alım verilerinin gerçekte gösterdiği — ve hesabın 15 kişilik bir startup için neden farklı göründüğü.

Eylül 2024’te Amazon CEO’su Andy Jassy, çalışanlara 2 Ocak 2025’ten itibaren haftada beş gün ofiste olmaları gerekeceğini söyledi ve şirketin 2023’ten beri savunduğu üç günlük hibrit politikayı sona erdirdi. JPMorgan Chase, Mart 2025’e kadar tüm personel için şirket genelinde beş günlük bir zorunlulukla bunu izledi. Dell, AT&T ve ABD federal hükümeti aynı on sekiz ay içinde benzer adımlar attı. On iki kişilik bir startup ya da kırk kişilik bir ajans yönetiyorsanız, bu konuşmanın bir versiyonunu çoktan yapmışsınızdır: biz de bunu yapmalı mıyız?

Dürüst yanıt, büyük şirketler bu zorunlulukları uyguladığında gerçekte ne olduğuna bakmayı — yöneticilerin olacağını söylediği şeye değil — ve sonra bunun herhangi birinin sizin büyüklüğünüzdeki bir şirket için geçerli olup olmadığını sormayı gerektirir. Şirket açıklamalarından, bir National Labor Relations Board kararından ve hakemli araştırmadan derlenen kanıt, iki yönde de basit bir hikâyeyi desteklemiyor.

Gerçekte ne oldu

Uzaktan çalışmayı bitirme hamlesi, çoğu kişinin hatırladığından daha erken başladı. Nisan ve Mayıs 2021’de — çoğu Amerikalı aşılanmadan önce — JPMorgan’dan Jamie Dimon ve Goldman Sachs’tan David Solomon, evden çalışmanın Solomon’un sözleriyle «mümkün olan en kısa sürede düzelteceğimiz bir sapma» olduğunu kamuoyuna söyledi. Goldman, çoğu çalışanın Haziran 2021’e kadar geri dönmesini istedi. Tesla ve Twitter farklı bir yol izledi: Elon Musk Ekim 2022’de Twitter’ı devraldıktan sonra uzaktan çalışmayı tamamen bitirdi; aylar önce sızan bir Tesla notu, personele ofiste haftada en az 40 saat kaydetmesini ya da istifa etmesini söylemişti. Apple Eylül 2022’de orta bir konumda karar kıldı ve «AppleToo» adıyla örgütlenen bir çalışan grubunun itirazlarına rağmen haftada üç ofis günü istedi.

Daha büyük dalga 2023 ve 2024’te geldi ve çok farklı büyüklükte ve kültürde şirketlere çarptı. Disney’den Bob Iger, Mart 2023’ten itibaren pazartesiden perşembeye, haftada dört gün şartını duyurdu. Grindr, Ağustos 2023’te çoğunluğu uzaktan çalışan personeline bir ofisin yakınına taşınmalarını ya da ayrılmalarını söyledi; flört uygulaması bir ay içinde iş gücünün kabaca yüzde 46’sını — 178 çalışanın 82’sini — kaybetti; CNN ve Communications Workers of America’ya göre. Dell, satış personeline 30 Eylül 2024’ten itibaren haftada beş gün dönmelerini söyledi ve ayrıca şirketin herhangi bir yerindeki tamamen uzaktan çalışanların artık terfiye uygun olmayacağını belirledi; devamı rozet okumaları ve VPN kayıtlarıyla izledi. Amazon’un beş günlük zorunluluğu Ocak 2025’te yürürlüğe girdi, AT&T’ninki şirket merkezlerine yakın personel için onu izledi ve Ocak 2025’te yeni bir başkanlık yürütme emri federal kurumlara çoğu çalışan için uzaktan çalışma düzenlemelerini sona erdirmelerini emretti.

Bu listede fark etmeye değer olan şu: politikalar tek tip değil, denetim de değil. Büyük ABD ofis piyasalarında bina rozeti etkinliğini Back to Work Barometer’da izleyen Kastle Systems, bu zorunluluk dalgasının içine yıllar girilmiş olsa bile ortalama haftalık doluluğun düşük ila orta yüzde 50 aralığında seyrettiğini kaydetti — yani ofiste olma politikası ilan etmiş şirketlerdeki çalışanların anlamlı bir kısmı çoğu gün hâlâ gelmiyor. Zorunluluk ile ürettiği gerçek davranış iki ayrı veri kümesidir ve basın bülteni yalnızca birine çıkar.

Ölçülen sonuçlar gerçekte ne gösteriyor

Bu konudaki en net geniş örneklemli araştırma, ofise dönüş zorunluluğu benimseyen 137 S&P 500 şirketini inceleyen Pittsburgh Üniversitesi’nden Yuye Ding ve Mark Ma’ya ait. 2023’te yayımlanan ve sonraki çalışmayla genişletilen bulguları: zorunluluklar finansal performansı iyileştirmedi — varlık getirisi, kâr marjları ve hisse getirileri ölçülebilir bir fayda göstermedi — çalışan memnuniyeti Glassdoor puanlarıyla ölçüldüğünde düştü ve firmalar açık roller için daha uzun işe alım süresiyle birlikte kabaca 13 ila 14 puanlık anormal bir ayrılma artışı gördü.

Aynı araştırmacıların devam çalışması «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference», çoğu zorunluluğun ilan edilen mantığına ters düşen bir şey buldu. Şirketler RTO’yu hesap verebilirliği yükseltmenin ve örtük olarak düşük performans gösterenleri dışarı itmenin yolu olarak çerçeveliyor. Veriler ters örüntüyü gösteriyor: bir zorunluluktan sonra kadınlar arasındaki ayrılma erkeklere göre kabaca yüzde 20 daha fazla arttı ve orta ve üst düzey yöneticiler — tipik olarak en deneyimli, en yüksek ücretli, yerine konması en zor çalışanlar — kıdemsiz personele göre daha yüksek oranlarda ayrıldı.

Özellikle hibrit çalışmaya — tam beş günlük zorunluluklardan ayrı olarak — dair en sıkı kanıt, Çinli seyahat şirketi Trip.com’da yürütülen ve Nicholas Bloom ile ortak yazarların Haziran 2024’te Nature’da yayımladığı randomize kontrollü bir denemeden geliyor. Hibrit bir programa (üç ofis günü, iki uzaktan) ya da tam ofis programına rastgele atanan 1,612 çalışan arasında hibrit çalışma ayrılmayı genel olarak yüzde 33 azalttı; en büyük etkiler yönetici olmayanlarda, kadınlarda ve uzun yolculuğu olan çalışanlardaydı. Performans değerlendirmeleri ve terfi oranları iki grup arasında anlamlı bir fark göstermedi. Bu alandaki, korelasyon yerine nedensel bir etki iddia edebilen az sayıdaki çalışmadan biridir; çünkü hibrit ya da tam ofise atama çalışanlar veya yöneticiler tarafından seçilmemiş, rastgele yapılmıştır.

Araştırmanın kapatmadığı şey, tam beş günlük zorunlulukların çıktıyı ya da işbirliğini — şirketlerin gerekçe olarak en sık andığı şeyi — iyileştirip iyileştirmediğidir. Böyle bir zorunluluk uygulayan hiçbir şirket, bunun işe yaradığını gösteren performans verisi yayımlamadı; Amazon, JPMorgan ve diğerlerinin kamuya açık gerekçeleri kültür ve mentorluk etrafında kuruldu, ölçülen verimlilik etrafında değil. Bu, iddianın yanlış olduğunun kanıtı değildir. Dürüst bir boşluktur: eldeki en güçlü nedensel kanıt, elde tutma konusunda hibriti tam uzaktan çalışmaya ve ayrıca hibriti tam ofise yeğliyor — ama beş günlük bir zorunluluğun çıktı üzerindeki etkisini yalıtan eşdeğer bir randomize çalışma yok.

Hangi politikayı kastettiğinize bağlı

«Ofise dönüş», üç farklı kanıt temeli olan üç farklı politika için tek bir ifade olarak kullanılıyor. Onları birbirinin yerine koymak, bu tartışmadaki karışıklığın büyük kısmının geldiği yerdir.

Arkasında gerçekten güçlü nedensel kanıt bulunan tek politika türü hibrittir; özellikle Bloom’un ekibi onu gerçek bir deney olarak yürütebildiği için. Tam dönüş ve önce uzaktan, daha çok gözlemsel veriye dayanır — farklı nedenlerle farklı politikalar seçen şirketler arası karşılaştırmalar — bu da politikanın etkisini onu benimseyen şirketin etkisinden ayırmayı zorlaştırır. Önce uzaktan gitmeye yetecek kadar kendine güvenen şirketler çoğu zaman zaten iyi yönetiliyordu; yıllarca süren savrulmadan sonra tam dönüşü zorunlu kılacak kadar çaresiz şirketler ise çoğu zaman başka bir şeyle zaten boğuşuyordu.

Sizin aşamanızda gerçekten ne önemli

Bunların hiçbiri on iki kişilik bir startup’a ne yapacağını söylemez. Amazon’un 1,5 milyon çalışan ve on milyonlarca fit kareyle ölçülen bir gayrimenkul ayak izi için tasarladığı bir politikayı kopyalamadan önce neyi kontrol edeceğinizi söyler.

Gerçekten rekabet ettiğiniz yetenek piyasasıyla başlayın. Tamamen ofisteki roller artık ABD iş ilanlarının büyük çoğunluğunu oluşturuyor, ama uzaktan ve hibrit ilanlar sayıca ne kadar az olursa olsun toplam başvuruların orantısız bir payını çekmeye devam ediyor ve LinkedIn yetenek verilerine göre kadınlar ile daha genç adaylar özellikle uzaktan rollere başvurmaya daha yatkın. Sizden on kat büyük şirketlere karşı kıdemli bir mühendis ya da ilk operasyon liderini işe almaya çalışan on kişilik bir şirketseniz, esneklik nakit size mal olmadan rekabet edebileceğiniz az sayıdaki koşuldan biridir.

Başkasının sonucunu ödünç almadan önce kendi ayrılma verinize bakın. 15 çalışanı olan bir şirket istatistiksel olarak anlamlı bir ayrılma oranı üretmez — bir yılda iki kişiyi kaybetmek yüzde 13’lük bir ayrılma oranıdır ve aynı zamanda neredeyse her şey olabilir. Amazon’un verisi yüz binlerce çalışandan gelir; tam da bu yüzden sizinkinin destekleyemeyeceği sonuçları destekleyebilir. Gösterebileceğiniz somut bir verimlilik ya da işbirliği sorununuz yoksa — kaçırılan teslim tarihleri, koordinasyon eksikliğinden tıkanan bir proje, doğru insanlar aynı odada olmadığı için fazla uzayan kararlar — kendi kanıtınıza değil, başkasının manşetine tepki veriyorsunuz.

Bir işbirliği sorununu bir güven sorunundan ayırın. Ding ve Ma’nın beyin göçü araştırması üzerinde durmaya değer bir noktayı ortaya koyuyor: zorunluluklar, bireysel performanstan bağımsız olarak herkese uygulanan kaba, şirket genelinde bir araç olarak işler; bir kuruluşun yönetim katmanına bireysel kararlar vermesi için güvenmediğinde uzandığı politika tam da budur. Asıl mesele bir ya da iki kişinin denetim olmadan üretken olacağına güvenmemenizse, tüm şirket için beş günlük bir zorunluluk bunu düzeltmez — sorunun hiç parçası olmayan insanları başka iş aramaya iter ve araştırmanın gösterdiği örüntü tam olarak budur.

Gerçekte neyi takas edeceğinizi tartın. 40 kişilik bir şirketin Amazon’un yedeği yoktur. Bir zorunluluk size iki kıdemli kişiye mal olursa — cinsiyet ve kıdem araştırmasına göre ayrılma olasılığı en yüksek olanlar — bunu emecek beş yüz adaylık bir havuzunuz yoktur. Gayrimenkul hesabı da farklıdır: çoğu küçük şirket, haklı çıkarmaya çalıştığı yarı boş bir binaya sahip değildir; bu, bazı büyük şirket zorunluluklarının arkasındaki gerçek (ama genellikle söylenmeyen) bir güdüydü.