המהפך של החזרה למשרד: מה הנתונים באמת מראים

חברות גדולות בילו ארבע שנים בהוראה לעובדים לחזור לשולחן. הנה מה שנתוני הנטישה, הפריון והגיוס באמת מראים — ולמה החישוב נראה אחרת לסטארט־אפ של 15 אנשים.

בספטמבר 2024 אמר מנכ״ל Amazon, Andy Jassy, לעובדים שהם יצטרכו להיות במשרד חמישה ימים בשבוע החל מ־2 בינואר 2025, ובכך סיים את מדיניות ההיבריד של שלושה ימים שהחברה הגנה עליה מאז 2023. JPMorgan Chase המשיכה במנדט של חמישה ימים לכלל החברה, לכל העובדים, עד מרץ 2025. Dell, AT&T והממשל הפדרלי של ארצות הברית נקטו צעדים דומים באותם שמונה־עשר חודשים. אם אתם מנהלים סטארט־אפ של שנים־עשר אנשים או סוכנות של ארבעים אנשים, סביר שכבר ניהלתם גרסה של השיחה הזו: גם אנחנו צריכים לעשות את זה?

תשובה ישרה מחייבת להסתכל על מה שבאמת קרה כשחברות גדולות אכפו את המנדטים האלה — לא על מה שמנהלים אמרו שיקרה — ואז לשאול אם משהו מזה חל על חברה בגודל שלכם. הראיות, שנשאבו מגילויי חברות, מהחלטה של National Labor Relations Board וממחקר שעבר ביקורת עמיתים, אינן תומכות בסיפור פשוט לאף כיוון.

מה באמת קרה

הדחיפה לסיים עבודה מרחוק התחילה מוקדם יותר ממה שרוב האנשים זוכרים. באפריל ובמאי 2021 — לפני שרוב האמריקאים חוסנו — אמרו Jamie Dimon מ־JPMorgan ו־David Solomon מ־Goldman Sachs בפומבי שעבודה מהבית היא, במילותיו של Solomon, ״סטייה שנתקן מהר ככל האפשר״. Goldman חייבה את רוב העובדים לחזור עד יוני 2021. Tesla ו־Twitter הלכו בדרך אחרת: אחרי ש־Elon Musk השתלט על Twitter באוקטובר 2022, הוא סיים את העבודה מרחוק לחלוטין; חודשים קודם לכן, תזכיר פנימי של Tesla שדלף אמר לעובדים לרשום מינימום של 40 שעות בשבוע במשרד או להתפטר. Apple בחרה בעמדת ביניים בספטמבר 2022, ודרשה שלושה ימי משרד בשבוע, חרף התנגדות של קבוצת עובדים שהתארגנה בשם ״AppleToo״.

הגל הגדול יותר הגיע ב־2023 וב־2024, והוא פגע בחברות בגדלים ובתרבויות שונים מאוד. Bob Iger מ־Disney הודיע על דרישה של ארבעה ימים בשבוע, מיום שני עד חמישי, החל ממרץ 2023. Grindr אמרה לצוות שלה, שרובו עבד מרחוק, באוגוסט 2023 שעליהם לעבור לגור ליד משרד או לעזוב; אפליקציית ההיכרויות איבדה בערך 46 אחוז מכוח האדם — 82 מתוך 178 עובדים — בתוך חודש, לפי CNN ו־Communications Workers of America. Dell הורתה לצוות המכירות לחזור חמישה ימים בשבוע החל מ־30 בספטמבר 2024, ובנפרד קבעה שעובדים מרחוק באופן מלא בכל מקום בחברה לא יהיו עוד זכאים לקידום, ומעקב הנוכחות נעשה דרך החלקת תגים ויומני VPN. המנדט של חמישה ימים ב־Amazon נכנס לתוקף בינואר 2025, זה של AT&T הגיע אחריו לעובדים ליד מוקדי החברה, ובינואר 2025 צו נשיאותי חדש הורה לסוכנויות הפדרליות לסיים הסדרי עבודה מרחוק לרוב העובדים.

מה שכדאי לשים לב אליו ברשימה הזו: המדיניות אינה אחידה, וגם האכיפה לא. Kastle Systems, שעוקבת אחרי פעילות תגי כניסה לבניינים בשוקי המשרדים הגדולים בארצות הברית במדד Back to Work Barometer, רשמה תפוסה שבועית ממוצעת שנעה בטווח הנמוך עד האמצעי של 50 אחוז גם שנים אחרי גל המנדטים הזה — כלומר חלק משמעותי מהעובדים בחברות עם מדיניות מוצהרת של נוכחות במשרד עדיין לא מגיעים ברוב הימים. המנדט וההתנהגות בפועל שהוא מייצר הם שני מערכי נתונים שונים, ורק אחד מהם מקבל הודעה לעיתונות.

מה התוצאות שנמדדו באמת מראות

המחקר הברור ביותר על מדגם גדול מגיע מ־Yuye Ding ומ־Mark Ma ב־University of Pittsburgh, שחקרו 137 חברות מ־S&P 500 שאימצו מנדטים של חזרה למשרד. הממצא שלהם, שפורסם ב־2023 והורחב בעבודות המשך: המנדטים לא שיפרו ביצועים פיננסיים — תשואה על נכסים, שולי רווח ותשואות מניות לא הראו תועלת מדידה — בעוד שביעות הרצון של העובדים, שנמדדה בדירוגי Glassdoor, ירדה, והחברות ראו עלייה חריגה בתחלופה של בערך 13 עד 14 נקודות אחוז, לצד זמן ארוך יותר לגיוס למשרות פתוחות.

מחקר המשך של אותם חוקרים, ״Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference״, מצא משהו שחותך נגד ההיגיון המוצהר של רוב המנדטים. חברות מציגות חזרה למשרד כדרך להעלות אחריותיות, ובמשתמע לדחוף החוצה עובדים עם ביצועים חלשים. הנתונים מראים את הדפוס ההפוך: התחלופה בקרב נשים עלתה בערך ב־20 אחוז יותר מאשר בקרב גברים אחרי מנדט, ומנהלים בדרג הביניים והבכיר — בדרך כלל העובדים המנוסים ביותר, בעלי השכר הגבוה ביותר והקשים ביותר להחלפה — עזבו בשיעורים גבוהים יותר מעובדים זוטרים.

הראיות הקפדניות ביותר על עבודה היברידית באופן ספציפי — להבדיל ממנדטים מלאים של חמישה ימים — מגיעות מניסוי מבוקר אקראי שנערך ב־Trip.com, חברת נסיעות סינית, ופורסם על ידי Nicholas Bloom ועמיתים ב־Nature ביוני 2024. בקרב 1,612 עובדים ששובצו באקראי ללוח היברידי (שלושה ימי משרד, שניים מרחוק) או ללוח נוכחות מלאה, עבודה היברידית קיצצה את הנטישה ב־33 אחוז בסך הכול, עם ההשפעות הגדולות ביותר בקרב מי שאינם מנהלים, נשים ועובדים עם נסיעות ארוכות. הערכות ביצועים ושיעורי קידום לא הראו הבדל משמעותי בין שתי הקבוצות. זה אחד המחקרים המעטים בתחום שיכולים לטעון לאפקט סיבתי ולא רק למתאם, כי השיבוץ להיברידי או לנוכחות מלאה היה אקראי ולא נבחר על ידי עובדים או מנהלים.

מה שהמחקר אינו מיישב הוא אם מנדטים מלאים של חמישה ימים משפרים תפוקה או שיתוף פעולה — הדבר שחברות מצטטות לרוב כסיבה. אף חברה שיישמה מנדט כזה לא פרסמה נתוני ביצועים שמראים שהוא עבד; ההצדקות הפומביות של Amazon, JPMorgan ואחרות נוסחו סביב תרבות וחונכות, לא סביב פריון שנמדד. זו אינה הוכחה שהטענה שקרית. זה פער כן: הראיות הסיבתיות החזקות ביותר שקיימות מעדיפות היברידי על פני עבודה מרחוק מלאה, ובנפרד מעדיפות היברידי על פני נוכחות מלאה מבחינת שימור — אבל אין מחקר אקראי מקביל שמבודד את השפעת מנדט של חמישה ימים על התפוקה.

זה תלוי לאיזו מדיניות אתם מתכוונים

״חזרה למשרד״ משמשת ביטוי אחד לשלוש מדיניות שונות עם שלושה בסיסי ראיות שונים. היחס אליהן כאילו הן בנות החלפה הוא המקום שממנו מגיע רוב הבלבול בוויכוח הזה.

סוג המדיניות היחיד עם ראיות סיבתיות חזקות באמת מאחוריו הוא היברידי, במיוחד כי הצוות של Bloom יכול היה להריץ אותו כניסוי אמיתי. חזרה מלאה ו־remote-first נשענות יותר על נתוני תצפית — השוואות בין חברות שבחרו מדיניות שונה מסיבות שונות — מה שמקשה להפריד את אפקט המדיניות מאפקט החברה שאימצה אותה. חברות שהיו בטוחות מספיק כדי ללכת ל־remote-first כבר נוהלו היטב לעיתים קרובות; חברות שהיו נואשות מספיק לחייב חזרה מלאה אחרי שנים של סחף כבר התמודדו לעיתים קרובות עם משהו אחר.

מה באמת חשוב בשלב שלכם

שום דבר מזה לא אומר לסטארט־אפ של שנים־עשר אנשים מה לעשות. זה אומר לכם מה לבדוק לפני שאתם מעתיקים מדיניות ש־Amazon תכננה ל־1.5 מיליון עובדים ולטביעת רגל נדל״נית שנמדדת בעשרות מיליוני רגל רבוע.

התחילו בשוק הכישרונות שבו אתם באמת מתחרים. תפקידים בנוכחות מלאה מהווים עכשיו את הרוב הגדול של מודעות הדרושים בארצות הברית, אבל מודעות מרחוק והיברידיות עדיין מושכות חלק לא פרופורציונלי מסך המועמדויות ביחס לכמה מעטות הן, ונשים ומועמדים צעירים יותר נוטים יותר להגיש מועמדות דווקא לתפקידים מרחוק, לפי נתוני הכישרונות של LinkedIn. אם אתם חברה של עשרה אנשים שמנסה לגייס מהנדס בכיר או מוביל תפעול ראשון מול חברות גדולות מכם פי עשרה, גמישות היא אחד התנאים המעטים שאפשר להתחרות בהם בלי שזה יעלה לכם במזומן.

הסתכלו על נתוני הנטישה שלכם לפני שאתם שואלים מסקנה של מישהו אחר. חברה עם 15 עובדים לא מייצרת שיעור תחלופה בעל משמעות סטטיסטית — לאבד שני אנשים בשנה זה שיעור נטישה של 13 אחוז ובו בזמן זה יכול להיות כמעט כל דבר. הנתונים של Amazon מגיעים ממאות אלפי עובדים, ובדיוק בגלל זה הם יכולים לשאת מסקנות שהנתונים שלכם לא יכולים. אם אין לכם בעיית פריון או שיתוף פעולה אמיתית שאפשר להצביע עליה בפרטים — מועדים שהוחמצו, פרויקט שנתקע מחוסר תיאום, החלטות שלקחו יותר מדי זמן כי האנשים הנכונים לא היו באותו חדר — אתם מגיבים לכותרת של מישהו אחר, לא לראיות שלכם.

הפרידו בעיית שיתוף פעולה מבעיית אמון. המחקר של Ding ו־Ma על בריחת מוחות מעלה נקודה ששווה לשבת איתה: מנדטים פועלים ככלי גס, כלל־ארגוני, שמוחל על כולם בלי קשר לביצוע האישי, וזה בדיוק סוג המדיניות שארגון מושיט אליה כשהוא לא סומך על שכבת הניהול לקבל החלטות אישיות. אם הבעיה האמיתית היא שאתם לא סומכים על אדם אחד או שניים שיהיו פרודוקטיביים בלי השגחה, מנדט של חמישה ימים לכל החברה לא מתקן את זה — הוא רק גורם לאנשים שמעולם לא היו הבעיה להתחיל לחפש עבודה אחרת, וזה בדיוק הדפוס שהמחקר מראה.

שקלו מה באמת תחליפו. לחברה של 40 אנשים אין את היתירות של Amazon. אם מנדט עולה לכם בשני אנשים בכירים — אלה שהכי סביר שיעזבו, לפי המחקר על מגדר וותק — אין לכם עוד חמש מאות מועמדים בצינור שסופגים את זה. גם חשבון הנדל״ן שונה: לרוב החברות הקטנות אין בניין חצי ריק שהן מנסות להצדיק, וזה היה מניע אמיתי (גם אם בדרך כלל לא נאמר) מאחורי חלק מהמנדטים של חברות גדולות.