重返办公室这一转向：数据实际说明了什么

大公司用了四年时间下令员工回到工位。以下是流失、生产力和招聘数据实际说明的情况，以及为什么对一家15人的初创公司，这笔账看起来并不一样。

2024年9月，Amazon首席执行官Andy Jassy告诉员工，从2025年1月2日起必须每周到办公室五天，从而结束了公司自2023年以来一直维护的三天混合办公政策。JPMorgan Chase随后要求全体员工在2025年3月前实行全公司范围的五天到岗。Dell、AT&T和美国联邦政府在同样的十八个月内做出了类似举动。如果你经营一家十二人的初创公司或四十人的机构，大概已经有过这一版对话：我们也该这么做吗？

诚实的答案要求去看大型公司强制执行这些规定时实际发生了什么——而不是高管说将会发生什么——然后再问其中有没有任何一点适用于你这个规模的公司。来自公司披露、National Labor Relations Board一项裁决以及同行评审研究的证据，并不支持任何一个方向上的简单故事。

实际发生了什么

结束远程办公的推动，开始得比大多数人记得的更早。2021年4月和5月——大多数美国人接种疫苗之前——JPMorgan的Jamie Dimon和Goldman Sachs的David Solomon都公开表示，在家办公是一种失常，用Solomon的话说，是“我们要尽快纠正的失常”。Goldman要求大多数员工在2021年6月前回办公室。Tesla和Twitter走了另一条路：Elon Musk在2022年10月接管Twitter之后，直接终止了远程办公；几个月前，一份泄露的Tesla备忘录要求员工每周至少在办公室记录40小时，否则辞职。Apple在2022年9月取了中间立场，要求每周到办公室三天，尽管一批以“AppleToo”为名组织起来的员工提出了反对。

更大的一波出现在2023年和2024年，打到了规模和文化都非常不同的公司。Disney的Bob Iger宣布，从2023年3月起实行每周四天、周一到周四。Grindr在2023年8月告诉其以远程为主的员工，必须搬到办公室附近，否则离开；据CNN和Communications Workers of America报道，这家交友应用在一个月内失去了大约46%的员工——178人中的82人。Dell要求销售人员从2024年9月30日起每周回办公室五天，并另行规定，公司任何地方的全远程员工不再有晋升资格，出勤通过门禁刷卡和VPN日志追踪。Amazon的五天规定于2025年1月生效，AT&T的规定随后适用于靠近公司枢纽的员工，2025年1月一项新的总统行政命令要求联邦机构结束大多数员工的远程工作安排。

这份清单里值得注意的是：政策并不一致，执行也不一致。Kastle Systems在其Back to Work Barometer中追踪美国主要办公市场的门禁活动，记录到即使这波强制规定已经过去多年，平均每周入住率仍停留在50%的偏低到中等区间。这意味着，在声明了到岗政策的公司里，仍有相当一部分员工大多数日子并不出现。规定，以及它实际产生的行为，是两套不同的数据，只有其中一套会得到新闻稿。

测得的结果实际说明了什么

这方面最清楚的大样本研究来自University of Pittsburgh的Yuye Ding和Mark Ma，他们研究了137家采用重返办公室规定的S&P 500公司。结论发表于2023年，并在后续工作中扩展：这些规定没有改善财务表现——资产回报率、利润率和股票回报都没有可测量的收益——而通过Glassdoor评分衡量的员工满意度下降了，公司还出现了大约13到14个百分点的异常离职上升，空缺职位的招聘时间也变长了。

同一组研究者的后续研究《Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference》发现了与大多数规定所宣称的逻辑相反的东西。公司把重返办公室说成提高问责、并隐含地把表现不佳者推出去的办法。数据呈现的是相反的模式：规定之后，女性离职的上升幅度大约比男性高20%，中层和高层管理者——通常是经验最丰富、薪酬最高、最难替代的员工——离开的比率高于初级员工。

专门关于混合办公——有别于完整的五天规定——最严格的证据，来自在中国旅行公司Trip.com进行、由Nicholas Bloom及合作者于2024年6月发表在Nature上的随机对照试验。在1,612名被随机分配到混合日程（三天办公室、两天远程）或全勤办公室日程的员工中，混合办公使整体流失下降了33%，效果在非管理者、女性和通勤时间长的员工中最大。绩效评估和晋升率在两组之间没有有意义的差异。这是该领域少数能够主张因果效应而不仅是相关的研究之一，因为分配到混合或全勤是随机的，而不是由员工或管理者选择的。

研究没有解决的是，完整的五天规定是否改善产出或协作——公司最常引用的理由。实施过这种规定的公司，没有一家公布过显示它奏效的绩效数据；Amazon、JPMorgan等公司的公开理由围绕的是文化和指导，而不是测得的生产力。这并不能证明该主张是假的。这是一处诚实的空白：现有最强的因果证据支持混合优于完全远程，并且在留任上分别支持混合优于全勤办公室——但没有同等的随机研究把五天规定对产出的效应单独分离出来。

取决于你指的是哪一种政策

“重返办公室”被当作一句话，用来指三种不同的政策，而这三种政策有三套不同的证据基础。把它们当成可以互换，是这场辩论中大部分混乱的来源。

真正拥有强因果证据的唯一政策类型是混合，具体是因为Bloom的团队能够把它做成一次真正的实验。全面返岗和远程优先更多依赖观察数据——比较那些出于不同原因选择了不同政策的公司——这使得政策本身的效应和采用它的公司的效应更难分开。有足够信心走向远程优先的公司，往往本来就经营得不错；在多年漂移之后急于强制全面返岗的公司，往往本来就在和别的问题挣扎。

在你这个阶段真正要紧的是什么

这些都不会告诉一家十二人的初创公司该做什么。它告诉你，在复制一项Amazon为150万名员工、以及以数千万平方英尺计的房地产足迹而设计的政策之前，应该先检查什么。

从你实际在竞争的人才市场开始。 全现场岗位现在占美国招聘信息的绝大多数，但远程和混合岗位相对于其数量之少，仍然吸引了不成比例的申请份额，而且根据LinkedIn的人才数据，女性和较年轻的候选人更可能专门申请远程岗位。如果你是一家十人公司，要在规模大十倍的公司面前招一名高级工程师或第一位运营负责人，灵活性是你不用花现金就能竞争的少数条件之一。

在借用别人的结论之前，先看你自己的流失数据。 一家15人的公司产生不了统计上有意义的离职率——一年失去两个人是13%的流失率，同时也几乎可以是任何事情。Amazon的数据来自数十万名员工，这正是它能支撑你的数据支撑不了的结论的原因。如果你指不出一个具体的、真实的生产力或协作问题——错过的截止日期、因缺乏协调而停滞的项目、因为该在场的人不在同一间屋子里而拖得太久的决策——你是在对别人的标题做出反应，而不是对你自己的证据。

把协作问题和信任问题分开。 Ding和Ma关于人才流失的研究提出了一个值得停下来想的点：规定是一种钝的、全公司范围的工具，不管个人表现如何都施加于每个人，而这正是组织在不信任管理层能做个别判断时所伸手去拿的那种政策。如果真正的问题是你不信任一两个人在没有监督时仍然有产出，那么全公司的五天规定解决不了它。它只会让那些从来不是问题的人开始找别的工作，而这正是研究所显示的模式。

权衡你实际上会交换掉什么。 一家40人的公司没有Amazon的冗余。如果一项规定让你失去两名高级人员——根据性别和资历研究，最可能离开的就是他们——你的人才管道里并没有另外五百名候选人来吸收这个损失。房地产的账也不一样：大多数小公司并不拥有一栋半空的楼要去证明其合理性，而这曾是一些大公司规定背后真实的、尽管通常不说出口的动机。