La svolta del rientro in ufficio: cosa mostrano davvero i dati

Le grandi aziende hanno passato quattro anni a ordinare ai lavoratori di tornare alla scrivania. Ecco cosa mostrano davvero i dati su abbandono, produttività e assunzioni — e perché il calcolo è diverso per una startup di 15 persone.

Nel settembre 2024, il CEO di Amazon Andy Jassy ha detto ai dipendenti che avrebbero dovuto essere in ufficio cinque giorni a settimana a partire dal 2 gennaio 2025, chiudendo la politica ibrida di tre giorni che l'azienda aveva difeso dal 2023. JPMorgan Chase ha seguito con un obbligo di cinque giorni per tutto il personale entro marzo 2025. Dell, AT&T e il governo federale degli Stati Uniti hanno fatto mosse simili negli stessi diciotto mesi. Se gestisci una startup di dodici persone o un'agenzia di quaranta, probabilmente hai già avuto una versione di questa conversazione: dovremmo farlo anche noi?

Una risposta onesta richiede di guardare cosa è successo davvero quando le grandi aziende hanno imposto questi obblighi — non cosa i dirigenti dicevano che sarebbe successo — e poi chiedersi se qualcosa di tutto ciò si applica a un'azienda della tua dimensione. Le evidenze, tratte da comunicazioni aziendali, da una decisione del National Labor Relations Board e da ricerca sottoposta a peer review, non sostengono una storia semplice in nessuna delle due direzioni.

Cosa è successo davvero

La spinta a chiudere il lavoro da remoto è iniziata prima di quanto la maggior parte delle persone ricordi. Nell'aprile e nel maggio 2021 — prima che la maggior parte degli americani fosse vaccinata — Jamie Dimon di JPMorgan e David Solomon di Goldman Sachs dissero entrambi in pubblico che lavorare da casa era, nelle parole di Solomon, «un'aberrazione che correggeremo il più in fretta possibile». Goldman richiese il rientro della maggior parte dei dipendenti entro giugno 2021. Tesla e Twitter seguirono un'altra strada: dopo che Elon Musk rilevò Twitter nell'ottobre 2022, chiuse del tutto il lavoro da remoto; mesi prima, un memo trapelato di Tesla diceva al personale di registrare un minimo di 40 ore a settimana in un ufficio oppure di dimettersi. Apple scelse una posizione intermedia nel settembre 2022, richiedendo tre giorni in ufficio a settimana, contro le obiezioni di un gruppo di dipendenti organizzato come «AppleToo».

L'ondata più ampia arrivò nel 2023 e nel 2024, e colpì aziende di dimensioni e culture molto diverse. Bob Iger di Disney annunciò un requisito di quattro giorni a settimana, dal lunedì al giovedì, a partire da marzo 2023. Grindr disse al suo personale, in gran parte da remoto, nell'agosto 2023 che doveva trasferirsi vicino a un ufficio oppure andarsene; l'app di incontri perse circa il 46 per cento della forza lavoro — 82 dipendenti su 178 — entro un mese, secondo CNN e la Communications Workers of America. Dell disse al personale commerciale di tornare cinque giorni a settimana a partire dal 30 settembre 2024, e stabilì separatamente che i dipendenti completamente da remoto in qualsiasi parte dell'azienda non sarebbero più stati idonei alla promozione, tracciando la presenza con badge e log VPN. L'obbligo di cinque giorni di Amazon entrò in vigore nel gennaio 2025, quello di AT&T seguì per il personale vicino agli hub aziendali, e nel gennaio 2025 un nuovo ordine esecutivo presidenziale ordinò alle agenzie federali di chiudere gli accordi di lavoro da remoto per la maggior parte dei dipendenti.

Quello che vale la pena notare in quell'elenco: le politiche non sono uniformi, e non lo è nemmeno l'applicazione. Kastle Systems, che traccia l'attività dei badge nei principali mercati di uffici degli Stati Uniti nel suo Back to Work Barometer, ha registrato un'occupazione settimanale media che resta nella fascia bassa-media del 50 per cento, anche a distanza di anni da questa ondata di obblighi. Significa che una quota rilevante di dipendenti di aziende con una politica dichiarata di presenza in ufficio continua a non presentarsi nella maggior parte dei giorni. L'obbligo e il comportamento reale che produce sono due insiemi di dati diversi, e solo uno dei due ottiene un comunicato stampa.

Cosa mostrano davvero i risultati misurati

La ricerca più chiara su un campione ampio arriva da Yuye Ding e Mark Ma, della University of Pittsburgh, che hanno studiato 137 aziende dell'S&P 500 che hanno adottato obblighi di rientro in ufficio. Il loro risultato, pubblicato nel 2023 e ampliato in lavori successivi: gli obblighi non hanno migliorato la performance finanziaria — rendimento delle attività, margini di profitto e rendimenti azionari non hanno mostrato un beneficio misurabile — mentre la soddisfazione dei dipendenti, misurata con i voti di Glassdoor, è scesa, e le aziende hanno visto un aumento anomalo del turnover di circa 13-14 punti percentuali, insieme a tempi più lunghi per coprire i ruoli aperti.

Uno studio di follow-up degli stessi ricercatori, «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference», ha trovato qualcosa che va contro la logica dichiarata della maggior parte degli obblighi. Le aziende presentano il rientro in ufficio come un modo per alzare la responsabilità e, implicitamente, per spingere fuori chi rende meno. I dati mostrano lo schema opposto: il turnover tra le donne è salito di circa il 20 per cento in più rispetto agli uomini dopo un obbligo, e i manager di livello intermedio e senior — di solito i dipendenti più esperti, meglio pagati e più difficili da sostituire — se ne sono andati a tassi più alti del personale junior.

L'evidenza più rigorosa sul lavoro ibrido in particolare — distinto dagli obblighi pieni di cinque giorni — arriva da una sperimentazione controllata randomizzata condotta in Trip.com, un'azienda cinese di viaggi, e pubblicata da Nicholas Bloom e coautori su Nature nel giugno 2024. Su 1.612 dipendenti assegnati a caso a un calendario ibrido (tre giorni in ufficio, due da remoto) oppure a un calendario interamente in ufficio, il lavoro ibrido ha tagliato l'abbandono del 33 per cento nel complesso, con gli effetti più grandi tra i non manager, le donne e i dipendenti con pendolarismo lungo. Le valutazioni delle performance e i tassi di promozione non hanno mostrato una differenza significativa tra i due gruppi. È uno dei pochi studi in questo campo che può rivendicare un effetto causale e non solo una correlazione, perché l'assegnazione all'ibrido o all'ufficio pieno era randomizzata, e non scelta da dipendenti o manager.

Quello che la ricerca non chiude è se gli obblighi pieni di cinque giorni migliorino l'output o la collaborazione — la cosa che le aziende citano più spesso come motivo. Nessuna azienda che ne abbia attuato uno ha pubblicato dati di performance che mostrino che ha funzionato; le giustificazioni pubbliche di Amazon, JPMorgan e altre sono state formulate intorno a cultura e mentorship, non a una produttività misurata. Non è la prova che l'affermazione sia falsa. È un vuoto onesto: l'evidenza causale più forte disponibile favorisce l'ibrido rispetto al pieno remoto e, separatamente, favorisce l'ibrido rispetto al pieno in ufficio sulla retention — ma non esiste uno studio randomizzato equivalente che isoli l'effetto di un obbligo di cinque giorni sull'output.

Dipende da quale politica intendi

«Rientro in ufficio» viene usato come una sola frase per tre politiche diverse, con tre basi di evidenza diverse. Trattarle come intercambiabili è da dove nasce la maggior parte della confusione in questo dibattito.

L'unico tipo di politica con evidenza causale davvero solida è l'ibrido, proprio perché il team di Bloom ha potuto condurlo come un esperimento vero. Il RTO pieno e il «prima da remoto» si appoggiano di più a dati osservazionali — confronti tra aziende che hanno scelto politiche diverse per ragioni diverse —, il che rende più difficile separare l'effetto della politica dall'effetto dell'azienda che l'ha adottata. Le aziende abbastanza sicure da andare prima da remoto erano spesso già ben gestite; le aziende abbastanza disperate da imporre un RTO pieno dopo anni di deriva spesso stavano già lottando con qualcos'altro.

Cosa conta davvero nella tua fase

Niente di tutto questo dice a una startup di dodici persone cosa fare. Ti dice cosa controllare prima di copiare una politica che Amazon ha progettato per 1,5 milioni di dipendenti e un patrimonio immobiliare misurato in decine di milioni di piedi quadrati.

Parti dal mercato dei talenti in cui stai davvero competendo. I ruoli completamente in sede sono ormai la grande maggioranza degli annunci di lavoro negli Stati Uniti, ma gli annunci da remoto e ibridi attirano ancora una quota sproporzionata del totale delle candidature rispetto a quanto sono pochi, e donne e candidati più giovani hanno più probabilità di candidarsi in modo specifico a ruoli da remoto, secondo i dati sui talenti di LinkedIn. Se sei un'azienda di dieci persone che cerca di assumere un ingegnere senior o un primo responsabile operations contro aziende dieci volte più grandi, la flessibilità è una delle poche condizioni su cui puoi competere senza che ti costi cassa.

Guarda i tuoi dati di abbandono prima di prendere in prestito la conclusione di qualcun altro. Un'azienda con 15 dipendenti non genera un tasso di turnover statisticamente significativo: perdere due persone in un anno è un tasso di abbandono del 13 per cento e potrebbe anche essere quasi qualsiasi cosa. I dati di Amazon arrivano da centinaia di migliaia di dipendenti, ed è esattamente per questo che possono sostenere conclusioni che i tuoi non possono sostenere. Se non hai un problema reale di produttività o di collaborazione che puoi indicare con fatti specifici — scadenze mancate, un progetto fermo per mancanza di coordinamento, decisioni che hanno richiesto troppo tempo perché le persone giuste non erano in una stanza —, stai reagendo al titolo di qualcun altro, non alle tue evidenze.

Separa un problema di collaborazione da un problema di fiducia. La ricerca di Ding e Ma sulla fuga di cervelli fa un punto su cui vale la pena fermarsi: gli obblighi funzionano come uno strumento grossolano, a livello di tutta l'azienda, applicato a tutti indipendentemente dalla performance individuale, che è esattamente il tipo di politica a cui un'organizzazione ricorre quando non si fida che il proprio livello manageriale prenda decisioni caso per caso. Se il problema vero è che non ti fidi che una o due persone siano produttive senza supervisione, un obbligo di cinque giorni per tutta l'azienda non lo risolve. Fa solo sì che le persone che non sono mai state il problema inizino a cercare altri lavori, che è precisamente lo schema che mostra la ricerca.

Pesa cosa staresti davvero scambiando. Un'azienda di 40 persone non ha la ridondanza di Amazon. Se un obbligo ti costa due persone senior — quelle con più probabilità di andarsene, secondo la ricerca su genere e seniority —, non hai altri cinquecento candidati in una pipeline per assorbirlo. Anche il conto immobiliare è diverso: la maggior parte delle piccole aziende non possiede un edificio mezzo vuoto che sta cercando di giustificare, e quello è stato un motivo reale, anche se di solito non detto, dietro alcuni obblighi delle grandi aziende.