사무실 복귀라는 전환: 데이터가 실제로 보여주는 것

대기업은 4년 동안 직원들에게 책상으로 돌아오라고 명령해 왔다. 이탈, 생산성, 채용 데이터가 실제로 보여주는 것과, 15명 스타트업에서는 계산이 왜 다르게 보이는지를 정리한다.

2024년 9월, Amazon CEO Andy Jassy는 2025년 1월 2일부터 직원이 주 5일 사무실에 있어야 한다고 알리며, 회사가 2023년부터 방어해 온 주 3일 하이브리드 정책을 끝냈다. JPMorgan Chase는 2025년 3월까지 전 직원을 대상으로 한 전사 주 5일 의무로 뒤를 이었다. Dell, AT&T, 미국 연방정부도 같은 18개월 안에 비슷한 조치를 했다. 12명 스타트업이나 40명 에이전시를 운영한다면, 우리도 그렇게 해야 하는가라는 이 대화의 한 버전을 이미 해봤을 가능성이 크다.

정직한 답은, 대기업이 이 의무를 집행했을 때 실제로 무슨 일이 있었는지——경영진이 있을 것이라고 말한 것이 아니라——를 본 다음, 그중 무엇이든 자기 규모 회사에 적용되는지를 묻는 일이다. 회사 공시, National Labor Relations Board 판정, 동료 심사 연구에서 끌어온 증거는 어느 방향으로도 단순한 이야기를 지지하지 않는다.

실제로 일어난 일

원격근무를 끝내려는 압박은 대부분의 기억보다 일찍 시작됐다. 2021년 4월과 5월, 대부분의 미국인이 백신을 맞기 전에, JPMorgan의 Jamie Dimon과 Goldman Sachs의 David Solomon은 재택근무가 Solomon의 말을 빌리면 “우리가 가능한 한 빨리 바로잡을 일탈”이라고 공개적으로 말했다. Goldman은 2021년 6월까지 대부분 직원의 복귀를 요구했다. Tesla와 Twitter는 다른 길을 갔다. Elon Musk가 2022년 10월 Twitter를 인수한 뒤 원격근무를 아예 끝냈고, 그 몇 달 전 유출된 Tesla 메모는 직원에게 사무실에서 주 최소 40시간을 기록하거나 사임하라고 했다. Apple은 2022년 9월 중간 입장을 택해 주 3일 출근을 요구했고, “AppleToo”로 조직한 직원 집단의 반대가 있었다.

더 큰 물결은 2023년과 2024년에 왔고, 규모와 문화가 매우 다른 회사들을 덮쳤다. Disney의 Bob Iger는 2023년 3월부터 월요일에서 목요일까지 주 4일을 발표했다. Grindr는 2023년 8월, 대부분 원격이던 직원에게 사무실 근처로 이사하거나 떠나라고 했다. 이 데이팅 앱은 한 달 안에 인력의 약 46퍼센트, 178명 중 82명을 잃었다고 CNN과 Communications Workers of America가 전했다. Dell은 영업 직원에게 2024년 9월 30일부터 주 5일 복귀를 알리고, 별도로 회사 어디든 완전 원격 직원은 더 이상 승진 대상이 아니라고 정했으며, 출석은 배지 스와이프와 VPN 로그로 추적했다. Amazon의 주 5일 의무는 2025년 1월에 발효됐고, AT&T의 의무는 회사 거점 근처 직원에게 이어졌으며, 2025년 1월 새로운 대통령 행정명령은 연방기관에 대부분 직원의 원격근무 약정을 끝내라고 명령했다.

그 목록에서 눈에 띄는 점은 정책이 균일하지 않고, 집행도 균일하지 않다는 것이다. Kastle Systems는 주요 미국 오피스 시장의 배지 활동을 Back to Work Barometer로 추적하는데, 이 의무화 물결이 몇 년이 지난 뒤에도 평균 주간 점유율이 50퍼센트대의 낮은 쪽에서 중간까지에 머문다고 기록했다. 출근 정책을 밝힌 회사 직원 중 의미 있는 비중이 대부분의 날에 여전히 나오지 않는다는 뜻이다. 의무와 그것이 실제로 만드는 행동은 서로 다른 데이터 집합이며, 보도자료가 나오는 쪽은 하나뿐이다.

측정된 결과가 실제로 보여주는 것

가장 분명한 대규모 표본 연구는 University of Pittsburgh의 Yuye Ding과 Mark Ma가 사무실 복귀 의무를 채택한 S&P 500 기업 137곳을 살펴본 것이다. 2023년 발표되고 후속 연구에서 확장된 결론은 이렇다. 의무는 재무 성과를 개선하지 못했다. 자산수익률, 이익률, 주가 수익률에서 측정 가능한 이득이 없었다. 한편 Glassdoor 평점으로 잰 직원 만족도는 떨어졌고, 기업은 약 13에서 14퍼센트포인트의 비정상적 이직 증가와 함께 공석을 채우는 시간이 길어지는 것을 봤다.

같은 연구자들의 후속 연구 “Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference”는 대부분의 의무가 내세우는 논리에 거스르는 것을 찾았다. 회사는 사무실 복귀를 책임성을 높이고, 암묵적으로는 저성과자를 밀어내는 방법으로 설명한다. 데이터가 보여주는 패턴은 반대다. 의무 이후 여성의 이직은 남성보다 약 20퍼센트 더 올랐고, 중간 및 시니어 관리자——보통 가장 경험이 많고, 보수가 높으며, 대체하기 어려운 직원——가 주니어보다 더 높은 비율로 떠났다.

하이브리드 근무 자체——주 5일 전면 의무와는 구분되는——에 대한 가장 엄밀한 증거는 중국 여행사 Trip.com에서 진행되고, Nicholas Bloom과 공저자들이 2024년 6월 Nature에 발표한 무작위 대조 시험에서 온다. 하이브리드(사무실 3일, 원격 2일) 또는 전면 출근에 무작위로 배정된 1,612명에서, 하이브리드는 이탈을 전체 33퍼센트 줄였고, 효과는 비관리자, 여성, 통근이 긴 직원에서 가장 컸다. 성과 평가와 승진율은 두 집단 사이에 의미 있는 차이가 없었다. 하이브리드와 전면 출근의 배정이 직원이나 관리자의 선택이 아니라 무작위였기 때문에, 상관이 아니라 인과 효과를 주장할 수 있는 이 분야의 몇 안 되는 연구 중 하나다.

연구가 정하지 못하는 것은, 주 5일 전면 의무가 산출이나 협업을 개선하는지다. 회사가 이유로 가장 자주 드는 바로 그것이다. 이를 시행한 회사 중 효과가 있었다고 보여주는 성과 데이터를 공개한 곳은 없다. Amazon, JPMorgan 등의 공개 근거는 측정된 생산성이 아니라 문화와 멘토링을 중심으로 짜였다. 그것은 주장이 거짓이라는 증거가 아니다. 정직한 공백이다. 쓸 수 있는 가장 강한 인과 증거는 완전 원격보다 하이브리드를, 그리고 별도로 잔류에서는 전면 출근보다 하이브리드를 지지한다. 그러나 주 5일 의무가 산출에 미치는 효과를 분리한 동등한 무작위 연구는 없다.

어떤 정책을 말하는지에 달렸다

“사무실 복귀”는 증거 기반이 다른 세 가지 정책에 하나의 표현으로 쓰인다. 그것들을 서로 바꿔 쓸 수 있는 것으로 다루는 데서 이 논쟁의 혼란 대부분이 나온다.

정말로 강한 인과 증거를 가진 유일한 정책 유형은 하이브리드다. Bloom 팀이 그것을 진짜 실험으로 돌릴 수 있었기 때문이다. 전면 RTO와 원격 우선은 관찰 데이터에 더 의존한다. 서로 다른 이유로 서로 다른 정책을 고른 회사들 사이의 비교라서, 정책의 효과와 그 정책을 채택한 회사의 효과를 분리하기가 더 어렵다. 원격 우선으로 갈 만큼 자신 있던 회사는 이미 잘 운영되는 경우가 많았고, 몇 년의 표류 끝에 전면 RTO를 의무화할 만큼 다급했던 회사는 이미 다른 무언가와 씨름하는 경우가 많았다.

지금 단계에서 실제로 중요한 것

이 중 어느 것도 12명 스타트업에게 무엇을 할지를 말해주지 않는다. Amazon이 150만 명의 직원과 수천만 제곱피트 규모의 부동산을 위해 설계한 정책을 베끼기 전에 무엇을 확인할지를 말해 준다.

실제로 경쟁하는 인재 시장에서 시작하라. 완전 출근 직무는 이제 미국 채용 공고의 대부분을 차지한다. 그러나 원격과 하이브리드 공고는 그 수가 적은 데 비해 전체 지원의 불균형하게 큰 몫을 여전히 끌어오고, 여성과 젊은 지원자는 원격 역할에 특히 지원할 가능성이 더 크다고 LinkedIn 인재 데이터는 말한다. 10명 회사가 10배 큰 회사와 겨뤄 시니어 엔지니어나 첫 운영 리드를 뽑으려 한다면, 유연성은 현금을 쓰지 않고 경쟁할 수 있는 몇 안 되는 조건 중 하나다.

다른 사람의 결론을 빌리기 전에 자기 이탈 데이터를 보라. 15명 회사는 통계적으로 의미 있는 이직률을 만들지 못한다. 1년에 두 사람을 잃는 것은 13퍼센트 이탈률이고, 동시에 거의 무엇이든 될 수 있다. Amazon의 데이터는 수십만 명의 직원에게서 오며, 바로 그래서 자기 데이터가 지탱할 수 없는 결론을 지탱할 수 있다. 구체적으로 짚을 수 있는 진짜 생산성이나 협업 문제——놓친 마감, 조율 부족으로 멈춘 프로젝트, 맞는 사람들이 한 방에 없어서 너무 길어진 결정——가 없다면, 반응하는 것은 자기 증거가 아니라 남의 헤드라인이다.

협업 문제와 신뢰 문제를 분리하라. Ding과 Ma의 두뇌 유출 연구는 앉아 볼 만한 점을 만든다. 의무는 개인 성과와 상관없이 모두에게 적용되는 둔한 전사적 도구로 작동하며, 그것은 관리층이 개별 판단을 내리도록 믿지 않을 때 조직이 손을 뻗는 바로 그 종류의 정책이다. 진짜 문제가 한두 사람이 감독 없이 생산적일 것을 믿지 못하는 것이라면, 회사 전체의 주 5일 의무는 그것을 고치지 못한다. 문제가 아니었던 사람들이 다른 일자리를 찾기 시작하게 할 뿐이며, 연구가 보여주는 패턴이 바로 그것이다.

실제로 무엇을 맞바꾸게 될지를 저울질하라. 40명 회사에는 Amazon의 중복이 없다. 의무가 시니어 두 사람을 잃게 한다면——성별과 연차 연구에 따르면 떠날 가능성이 가장 큰 사람들이 그들이다——그것을 흡수할 후보 500명이 파이프라인에 있지 않다. 부동산 계산도 다르다. 작은 회사 대부분은 정당화하려는 반쯤 빈 건물을 갖고 있지 않으며, 그것은 일부 대기업 의무 뒤에 있던 실제의, 다만 대개는 말하지 않은 동기였다.