A inversão do regresso ao escritório: o que os dados realmente mostram

As grandes empresas passaram quatro anos a ordenar que as pessoas voltassem às secretárias. Eis o que os dados de rotatividade, produtividade e contratação realmente mostram — e porque é que a conta é outra numa startup de 15 pessoas.

Em setembro de 2024, o CEO da Amazon, Andy Jassy, disse aos colaboradores que teriam de estar no escritório cinco dias por semana a partir de 2 de janeiro de 2025, pondo fim à política híbrida de três dias que a empresa defendia desde 2023. O JPMorgan Chase seguiu-se com um mandato de cinco dias para todo o pessoal até março de 2025. A Dell, a AT&T e o governo federal dos EUA fizeram movimentos semelhantes nos mesmos dezoito meses. Se gere uma startup de doze pessoas ou uma agência de quarenta, provavelmente já teve uma versão desta conversa: devemos fazer o mesmo?

A resposta honesta exige olhar para o que realmente aconteceu quando as grandes empresas impuseram estes mandatos — não para o que os executivos disseram que ia acontecer — e perguntar depois se alguma parte disso se aplica a uma empresa do seu tamanho. As provas, retiradas de divulgações das empresas, de uma decisão do National Labor Relations Board e de investigação revista por pares, não sustentam uma história simples em nenhum dos sentidos.

O que realmente aconteceu

O impulso para acabar com o trabalho remoto começou mais cedo do que a maioria das pessoas recorda. Em abril e maio de 2021 — antes de a maior parte dos americanos estar vacinada — Jamie Dimon, do JPMorgan, e David Solomon, da Goldman Sachs, disseram ambos publicamente que trabalhar a partir de casa era, nas palavras de Solomon, «uma aberração que vamos corrigir o mais depressa possível». A Goldman exigiu o regresso da maioria dos colaboradores até junho de 2021. A Tesla e o Twitter seguiram outro caminho: depois de Elon Musk assumir o Twitter em outubro de 2022, acabou de vez com o trabalho remoto; meses antes, um memorando interno da Tesla que veio a público dizia ao pessoal para registar um mínimo de 40 horas por semana num escritório ou demitir-se. A Apple ficou numa posição intermédia em setembro de 2022, a exigir três dias de escritório por semana, contra a objeção de um grupo de colaboradores que se organizou como «AppleToo».

A vaga maior chegou em 2023 e 2024, e atingiu empresas de tamanhos e culturas muito diferentes. Bob Iger, da Disney, anunciou uma exigência de quatro dias por semana, de segunda a quinta, a partir de março de 2023. A Grindr disse ao seu pessoal, na maior parte remoto, em agosto de 2023, que tinha de se mudar para perto de um escritório ou sair; a aplicação de encontros perdeu cerca de 46 por cento da força de trabalho — 82 de 178 colaboradores — no espaço de um mês, segundo a CNN e a Communications Workers of America. A Dell disse à equipa comercial para regressar cinco dias por semana a partir de 30 de setembro de 2024 e, em separado, decidiu que os colaboradores totalmente remotos, em qualquer ponto da empresa, deixariam de ser elegíveis para promoção, acompanhando a presença através de passagens de crachá e de registos de VPN. O mandato de cinco dias da Amazon entrou em vigor em janeiro de 2025, o da AT&T seguiu-se para o pessoal perto dos polos da empresa, e em janeiro de 2025 uma nova ordem executiva presidencial ordenou às agências federais que terminassem os regimes de trabalho remoto para a maioria dos colaboradores.

O que vale a pena notar nessa lista: as políticas não são uniformes, e a aplicação também não. A Kastle Systems, que acompanha a atividade de crachás de edifício nos principais mercados de escritórios dos EUA no seu Back to Work Barometer, registou uma ocupação semanal média a pairar na faixa baixa a média dos 50 por cento, mesmo anos depois desta vaga de mandatos — o que significa que uma parte relevante dos colaboradores em empresas com uma política declarada de presença no escritório continua a não aparecer na maior parte dos dias. O mandato e o comportamento real que produz são dois conjuntos de dados diferentes, e só um deles recebe um comunicado de imprensa.

O que os resultados medidos realmente mostram

A investigação de grande amostra mais clara sobre isto vem de Yuye Ding e Mark Ma, da University of Pittsburgh, que estudaram 137 empresas do S&P 500 que adotaram mandatos de regresso ao escritório. A conclusão, publicada em 2023 e alargada em trabalho posterior: os mandatos não melhoraram o desempenho financeiro — o retorno dos ativos, as margens de lucro e os retornos bolsistas não mostraram benefício mensurável — enquanto a satisfação dos colaboradores, medida através das classificações do Glassdoor, desceu, e as empresas viram um aumento anormal da rotatividade de cerca de 13 a 14 pontos percentuais, juntamente com um tempo mais longo para preencher vagas abertas.

Um estudo de seguimento dos mesmos investigadores, «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference», encontrou algo que vai contra a lógica declarada da maioria dos mandatos. As empresas apresentam o RTO como uma forma de aumentar a responsabilização e, implicitamente, de afastar quem tem fraco desempenho. Os dados mostram o padrão oposto: a rotatividade entre as mulheres subiu cerca de 20 por cento mais do que entre os homens depois de um mandato, e os gestores de nível intermédio e sénior — tipicamente os colaboradores mais experientes, mais bem pagos e mais difíceis de substituir — saíram a taxas mais altas do que o pessoal júnior.

As provas mais rigorosas sobre o trabalho híbrido em concreto — distinto dos mandatos completos de cinco dias — vêm de um ensaio aleatório controlado feito na Trip.com, uma empresa chinesa de viagens, e publicado por Nicholas Bloom e coautores na Nature em junho de 2024. Entre 1.612 colaboradores atribuídos aleatoriamente a um horário híbrido (três dias de escritório, dois remotos) ou a um horário totalmente presencial, o trabalho híbrido reduziu a rotatividade em 33 por cento no total, com os maiores efeitos entre não gestores, mulheres e colaboradores com deslocações longas. As avaliações de desempenho e as taxas de promoção não mostraram diferença significativa entre os dois grupos. É um dos poucos estudos nesta área que pode reivindicar um efeito causal e não apenas uma correlação, porque a atribuição ao híbrido ou ao escritório completo foi aleatória, e não escolhida pelos colaboradores ou pelos gestores.

O que a investigação não resolve é se os mandatos completos de cinco dias melhoram o resultado ou a colaboração — a coisa que as empresas mais vezes citam como razão. Nenhuma empresa que tenha implementado um mandato destes publicou dados de desempenho a mostrar que resultou; as justificações públicas da Amazon, do JPMorgan e de outras foram enquadradas em torno da cultura e da mentoria, não da produtividade medida. Isso não prova que a afirmação seja falsa. É uma lacuna honesta: as provas causais mais fortes disponíveis favorecem o híbrido face ao totalmente remoto e, em separado, favorecem o híbrido face ao totalmente presencial na retenção — mas não existe um estudo aleatório equivalente que isole o efeito de um mandato de cinco dias sobre o resultado.

Depende de que política está a falar

«Regresso ao escritório» é usado como uma única expressão para três políticas diferentes, com três bases de prova diferentes. Tratá-las como intercambiáveis é de onde vem a maior parte da confusão neste debate.

O único tipo de política com provas causais genuinamente fortes por trás é o híbrido, especificamente porque a equipa de Bloom pôde corrê-lo como uma verdadeira experiência. O RTO completo e o remoto em primeiro lugar apoiam-se mais em dados observacionais — comparações entre empresas que escolheram políticas diferentes por razões diferentes — o que torna mais difícil separar o efeito da política do efeito da empresa que a adotou. As empresas confiantes o suficiente para ir para o remoto em primeiro lugar já estavam muitas vezes bem geridas; as empresas desesperadas o suficiente para mandar um RTO completo depois de anos de deriva já estavam muitas vezes a debater-se com outra coisa.

O que realmente importa na sua fase

Nada disto diz a uma startup de doze pessoas o que fazer. Diz-lhe o que verificar antes de copiar uma política que a Amazon desenhou para 1,5 milhões de colaboradores e para uma pegada imobiliária medida em dezenas de milhões de pés quadrados.

Comece pelo mercado de talento em que realmente compete. Os papéis totalmente presenciais constituem agora a grande maioria dos anúncios de emprego nos EUA, mas os anúncios remotos e híbridos continuam a atrair uma parte desproporcionada do total de candidaturas relativamente a quão poucos existem, e as mulheres e os candidatos mais novos têm mais probabilidade de se candidatar especificamente a papéis remotos, segundo os dados de talento do LinkedIn. Se é uma empresa de dez pessoas a tentar contratar um engenheiro sénior ou um primeiro responsável de operações contra empresas dez vezes maiores, a flexibilidade é uma das poucas condições em que pode competir sem lhe custar dinheiro.

Olhe para os seus próprios dados de rotatividade antes de pedir emprestada a conclusão de outra pessoa. Uma empresa com 15 colaboradores não gera uma taxa de rotatividade estatisticamente significativa — perder duas pessoas num ano é uma taxa de 13 por cento e também pode ser quase qualquer coisa. Os dados da Amazon vêm de centenas de milhares de colaboradores, e é exatamente por isso que podem sustentar conclusões que os seus não podem. Se não tem um problema real de produtividade ou de colaboração a que possa apontar com especificidade — prazos falhados, um projeto que parou por falta de coordenação, decisões que demoraram demasiado porque as pessoas certas não estavam na mesma sala — está a reagir ao título de outra pessoa, não às suas próprias provas.

Separe um problema de colaboração de um problema de confiança. A investigação de Ding e Ma sobre fuga de talento faz um ponto que vale a pena deixar assentar: os mandatos funcionam como uma ferramenta grosseira, aplicada a toda a empresa, a toda a gente independentemente do desempenho individual, que é exatamente o tipo de política a que uma organização recorre quando não confia na sua camada de gestão para tomar decisões individuais. Se o problema real é não confiar que uma ou duas pessoas sejam produtivas sem supervisão, um mandato de cinco dias para toda a empresa não resolve isso — limita-se a fazer com que as pessoas que nunca foram o problema comecem a procurar outros empregos, que é precisamente o padrão que a investigação mostra.

Pese o que estaria realmente a trocar. Uma empresa de 40 pessoas não tem a redundância da Amazon. Se um mandato lhe custa duas pessoas seniores — as que têm mais probabilidade de sair, segundo a investigação sobre género e senioridade — não tem mais quinhentos candidatos num funil para absorver isso. A conta imobiliária também é diferente: a maioria das empresas pequenas não é dona de um edifício meio vazio que esteja a tentar justificar, e esse foi um motivo real (ainda que normalmente não dito) por trás de alguns mandatos de grandes empresas.