El giro de vuelta a la oficina: lo que los datos muestran de verdad

Las grandes empresas han pasado cuatro años ordenando a los trabajadores que vuelvan a sus escritorios. Esto es lo que muestran de verdad los datos de rotación, productividad y contratación — y por qué el cálculo se ve distinto para una startup de 15 personas.

En septiembre de 2024, el CEO de Amazon, Andy Jassy, dijo a los empleados que tendrían que estar en la oficina cinco días a la semana a partir del 2 de enero de 2025, y puso fin a la política híbrida de tres días que la empresa había defendido desde 2023. JPMorgan Chase siguió con un mandato de cinco días para todo el personal antes de marzo de 2025. Dell, AT&T y el gobierno federal de Estados Unidos hicieron movimientos parecidos en los mismos dieciocho meses. Si usted dirige una startup de doce personas o una agencia de cuarenta, probablemente ya ha tenido una versión de esta conversación: ¿deberíamos hacer lo mismo?

Una respuesta honesta exige mirar lo que ocurrió de verdad cuando las grandes empresas impusieron estos mandatos — no lo que los directivos dijeron que ocurriría — y luego preguntar si algo de ello se aplica a una empresa de su tamaño. La evidencia, extraída de divulgaciones de empresas, de un fallo del National Labor Relations Board y de investigación revisada por pares, no sostiene un relato simple en ninguna de las dos direcciones.

Lo que ha ocurrido de verdad

El impulso para acabar con el trabajo remoto empezó antes de lo que la mayoría recuerda. En abril y mayo de 2021 — antes de que la mayoría de los estadounidenses estuviera vacunada — Jamie Dimon, de JPMorgan, y David Solomon, de Goldman Sachs, dijeron en público que trabajar desde casa era, en palabras de Solomon, «una aberración que vamos a corregir tan pronto como sea posible». Goldman exigió el regreso de la mayoría de los empleados para junio de 2021. Tesla y Twitter siguieron otra ruta: después de que Elon Musk se hiciera con Twitter en octubre de 2022, acabó con el trabajo remoto de plano; meses antes, un memorando filtrado de Tesla decía al personal que registrara un mínimo de 40 horas a la semana en una oficina o que dimitiera. Apple se situó en un punto intermedio en septiembre de 2022, al exigir tres días de oficina a la semana, por encima de las objeciones de un grupo de empleados que se organizó como «AppleToo».

La ola mayor llegó en 2023 y 2024, y alcanzó a empresas de tamaños y culturas muy distintos. Bob Iger, de Disney, anunció un requisito de cuatro días a la semana, de lunes a jueves, a partir de marzo de 2023. Grindr dijo a su personal, en su mayoría remoto, en agosto de 2023 que tenía que trasladarse cerca de una oficina o irse; la aplicación de citas perdió aproximadamente el 46 por ciento de su plantilla — 82 de 178 empleados — en un mes, según CNN y la Communications Workers of America. Dell dijo a su personal comercial que volviera cinco días a la semana a partir del 30 de septiembre de 2024, y decidió por separado que los empleados totalmente remotos en cualquier parte de la empresa ya no serían elegibles para un ascenso, con un seguimiento de la asistencia mediante pases de tarjeta y registros de VPN. El mandato de cinco días de Amazon entró en vigor en enero de 2025, el de AT&T siguió para el personal cercano a los centros de la empresa, y en enero de 2025 una nueva orden ejecutiva presidencial ordenó a las agencias federales poner fin a los acuerdos de trabajo remoto para la mayoría de los empleados.

Lo que conviene notar en esa lista: las políticas no son uniformes, y la aplicación tampoco. Kastle Systems, que sigue la actividad de los pases en los grandes mercados de oficinas de Estados Unidos en su Back to Work Barometer, ha registrado una ocupación semanal media que se mantiene en el rango bajo a medio del 50 por ciento, incluso años después de esta ola de mandatos. Eso significa que una parte importante de los empleados de empresas con una política declarada de oficina sigue sin presentarse la mayoría de los días. El mandato y la conducta real que produce son dos conjuntos de datos distintos, y solo uno de ellos tiene nota de prensa.

Lo que muestran de verdad los resultados medidos

La investigación más clara con una muestra grande procede de Yuye Ding y Mark Ma, de la University of Pittsburgh, que estudiaron 137 empresas del S&P 500 que adoptaron mandatos de regreso a la oficina. Su hallazgo, publicado en 2023 y ampliado en trabajos posteriores: los mandatos no mejoraron el desempeño financiero — la rentabilidad de los activos, los márgenes de beneficio y la rentabilidad bursátil no mostraron un beneficio medible — mientras que la satisfacción de los empleados, medida con las valoraciones de Glassdoor, bajó, y las empresas vieron un aumento anómalo de la rotación de unos 13 a 14 puntos porcentuales, junto con un mayor tiempo para cubrir los puestos abiertos.

Un estudio de seguimiento de los mismos investigadores, «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference», encontró algo que va contra la lógica declarada de la mayoría de los mandatos. Las empresas presentan el regreso a la oficina como una forma de aumentar la rendición de cuentas y, de manera implícita, de empujar fuera a quienes rinden menos. Los datos muestran el patrón contrario: la rotación entre las mujeres subió aproximadamente un 20 por ciento más que entre los hombres después de un mandato, y los mandos intermedios y sénior — por lo general los empleados con más experiencia, mejor pagados y más difíciles de sustituir — se fueron a tasas más altas que el personal júnior.

La evidencia más rigurosa sobre el trabajo híbrido en concreto — distinto de los mandatos completos de cinco días — procede de un ensayo controlado aleatorizado realizado en Trip.com, una empresa china de viajes, y publicado por Nicholas Bloom y coautores en Nature en junio de 2024. Entre 1.612 empleados asignados al azar a un horario híbrido (tres días de oficina, dos en remoto) o a un horario completamente presencial, el trabajo híbrido redujo la rotación un 33 por ciento en conjunto, con los efectos mayores entre quienes no son mandos, las mujeres y los empleados con desplazamientos largos. Las evaluaciones de desempeño y las tasas de ascenso no mostraron una diferencia significativa entre los dos grupos. Es uno de los pocos estudios en este terreno que puede afirmar un efecto causal y no solo una correlación, porque la asignación a híbrido o a oficina completa fue aleatoria, y no la eligieron los empleados ni los mandos.

Lo que la investigación no zanja es si los mandatos completos de cinco días mejoran la producción o la colaboración — lo que las empresas citan con más frecuencia como motivo. Ninguna empresa que haya implantado uno ha publicado datos de desempeño que muestren que funcionó; las justificaciones públicas de Amazon, JPMorgan y otras se han formulado en torno a la cultura y la mentoría, no a una productividad medida. Eso no prueba que la afirmación sea falsa. Es una laguna honesta: la evidencia causal más sólida disponible favorece el híbrido frente al remoto total y, por separado, favorece el híbrido frente a la oficina completa en retención — pero no hay un estudio aleatorizado equivalente que aísle el efecto de un mandato de cinco días sobre la producción.

Depende de qué política quiera decir

«Regreso a la oficina» se usa como una sola frase para tres políticas distintas, con tres bases de evidencia distintas. Tratarlas como intercambiables es de donde sale la mayor parte de la confusión en este debate.

El único tipo de política con evidencia causal de verdad sólida es el híbrido, precisamente porque el equipo de Bloom pudo ejecutarlo como un experimento real. El RTO completo y el remoto primero se apoyan más en datos observacionales — comparaciones entre empresas que eligieron políticas distintas por razones distintas —, lo que hace más difícil separar el efecto de la política del efecto de la empresa que la adoptó. Las empresas lo bastante seguras como para ir a remoto primero a menudo ya estaban bien gestionadas; las empresas lo bastante desesperadas como para imponer un RTO completo después de años de deriva a menudo ya luchaban con otra cosa.

Lo que importa de verdad en su etapa

Nada de esto le dice a una startup de doce personas qué hacer. Le dice qué comprobar antes de copiar una política que Amazon diseñó para 1,5 millones de empleados y una huella inmobiliaria medida en decenas de millones de pies cuadrados.

Empiece por el mercado de talento en el que usted compite de verdad. Los puestos totalmente presenciales son ya la gran mayoría de las ofertas de empleo en Estados Unidos, pero las ofertas remotas e híbridas siguen atrayendo una parte desproporcionada del total de candidaturas en relación con lo pocas que son, y las mujeres y los candidatos más jóvenes tienen más probabilidad de postularse a puestos remotos en concreto, según los datos de talento de LinkedIn. Si usted es una empresa de diez personas que intenta contratar a un ingeniero sénior o a un primer responsable de operaciones frente a empresas diez veces más grandes, la flexibilidad es una de las pocas condiciones en las que puede competir sin que le cueste efectivo.

Mire sus propios datos de rotación antes de tomar prestada la conclusión de otro. Una empresa con 15 empleados no genera una tasa de rotación estadísticamente significativa: perder a dos personas en un año es una tasa de rotación del 13 por ciento y también podría ser casi cualquier cosa. Los datos de Amazon proceden de cientos de miles de empleados, que es exactamente la razón por la que pueden sostener conclusiones que los suyos no pueden. Si usted no tiene un problema real de productividad o de colaboración que pueda señalar con hechos concretos — plazos incumplidos, un proyecto que se estancó por falta de coordinación, decisiones que tardaron demasiado porque las personas adecuadas no estaban en una sala —, está reaccionando al titular de otro, no a su propia evidencia.

Separe un problema de colaboración de un problema de confianza. La investigación de Ding y Ma sobre la fuga de talento plantea un punto en el que conviene detenerse: los mandatos funcionan como una herramienta tosca, de toda la empresa, aplicada a todo el mundo con independencia del desempeño individual, que es exactamente el tipo de política a la que recurre una organización cuando no confía en que su capa directiva tome decisiones caso por caso. Si el problema real es que usted no confía en que una o dos personas sean productivas sin supervisión, un mandato de cinco días para toda la empresa no lo arregla. Solo hace que las personas que nunca fueron el problema empiecen a buscar otros empleos, que es precisamente el patrón que muestra la investigación.

Sopese lo que estaría intercambiando de verdad. Una empresa de 40 personas no tiene la redundancia de Amazon. Si un mandato le cuesta a dos personas sénior — las que tienen más probabilidad de irse, según la investigación sobre género y antigüedad —, usted no tiene quinientos candidatos más en una cantera para absorberlo. La cuenta inmobiliaria también es distinta: la mayoría de las empresas pequeñas no posee un edificio medio vacío que intente justificar, y ese fue un motivo real, aunque por lo general no dicho, detrás de algunos mandatos de grandes empresas.