Розворот до повернення в офіс: що насправді показують дані

Великі компанії чотири роки наказують працівникам повернутися за столи. Ось що насправді показують дані про плинність, продуктивність і наймання — і чому розрахунок виглядає інакше для стартапу з 15 людей.

У вересні 2024 року CEO Amazon Andy Jassy сказав співробітникам, що з 2 січня 2025 року їм потрібно буде бути в офісі п’ять днів на тиждень, завершивши триденну гібридну політику, яку компанія захищала з 2023 року. JPMorgan Chase слідом запровадив загальнофірмовий п’ятиденний мандат для всього персоналу до березня 2025 року. Dell, AT&T і федеральний уряд США зробили подібні кроки протягом тих самих вісімнадцяти місяців. Якщо ви керуєте стартапом із дванадцяти людей або агенцією із сорока, ви, ймовірно, вже мали версію цієї розмови: чи варто нам зробити те саме?

Чесна відповідь вимагає подивитися, що насправді сталося, коли великі компанії запровадили ці мандати — а не те, що керівники казали, що станеться, — і тоді запитати, чи бодай щось із цього стосується компанії вашого розміру. Докази, зібрані з розкриттів компаній, рішення National Labor Relations Board і рецензованих досліджень, не підтримують просту історію в жоден бік.

Що насправді сталося

Поштовх покласти край віддаленій роботі почався раніше, ніж більшість пам’ятає. У квітні та травні 2021 року — ще до того, як більшість американців були вакциновані — Jamie Dimon із JPMorgan і David Solomon із Goldman Sachs публічно сказали, що робота з дому була, словами Solomon, «відхиленням, яке ми виправимо так швидко, як тільки зможемо». Goldman вимагав повернення більшості співробітників до червня 2021 року. Tesla і Twitter пішли іншим шляхом: після того як Elon Musk перейняв Twitter у жовтні 2022 року, він повністю скасував віддалену роботу; кількома місяцями раніше витік службової записки Tesla наказував персоналу проводити в офісі щонайменше 40 годин на тиждень або звільнятися. Apple у вересні 2022 року зупинився на середній позиції й вимагав три офісні дні на тиждень — попри заперечення групи співробітників, які організувалися як «AppleToo».

Більша хвиля прийшла у 2023 і 2024 роках, і вона зачепила компанії дуже різного розміру й культури. Bob Iger із Disney оголосив вимогу чотирьох днів на тиждень, з понеділка по четвер, починаючи з березня 2023 року. Grindr у серпні 2023 року сказав переважно віддаленому персоналу, що треба переїхати ближче до офісу або піти; застосунок для знайомств втратив приблизно 46 відсотків робочої сили — 82 із 178 співробітників — протягом місяця, за даними CNN і Communications Workers of America. Dell сказав відділу продажів повернутися на п’ять днів на тиждень з 30 вересня 2024 року і окремо постановив, що повністю віддалені співробітники в будь-якій частині компанії більше не матимуть права на підвищення, відстежуючи присутність через зчитування бейджів і журнали VPN. П’ятиденний мандат Amazon набрав чинності в січні 2025 року, мандат AT&T — для персоналу поблизу хабів компанії, а в січні 2025 року новий президентський виконавчий указ наказав федеральним агенціям припинити домовленості про віддалену роботу для більшості співробітників.

Що варто помітити в цьому списку: політики не однакові, і контроль за ними теж. Kastle Systems, яка відстежує активність бейджів у великих офісних ринках США у своєму Back to Work Barometer, фіксує середню тижневу заповненість у діапазоні від низьких до середніх 50 відсотків навіть через роки цієї хвилі мандатів — тобто помітна частка співробітників у компаніях із заявленою офісною політикою все ще не з’являється більшість днів. Мандат і реальна поведінка, яку він породжує, — це два різні набори даних, і пресреліз отримує лише один із них.

Що насправді показують виміряні результати

Найясніше дослідження на великій вибірці належить Yuye Ding і Mark Ma з Університету Піттсбурга, які вивчили 137 компаній S&P 500, що запровадили мандати повернення в офіс. Їхній висновок, опублікований у 2023 році й розширений у подальшій роботі: мандати не покращили фінансові результати — рентабельність активів, маржа прибутку і дохідність акцій не показали вимірюваної вигоди, — тоді як задоволеність співробітників, виміряна через рейтинги Glassdoor, упала, а компанії побачили аномальне зростання плинності приблизно на 13–14 відсоткових пунктів разом із довшим часом закриття вакансій.

Подальше дослідження тих самих авторів, «Return-to-Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference», виявило те, що суперечить заявленій логіці більшості мандатів. Компанії подають RTO як спосіб підвищити відповідальність і, неявно, виштовхнути тих, хто працює гірше. Дані показують протилежну картину: плинність серед жінок зросла приблизно на 20 відсотків більше, ніж серед чоловіків після мандату, а керівники середньої та вищої ланки — зазвичай найдосвідченіші, найкраще оплачувані й найважчі для заміни співробітники — йшли частіше, ніж молодший персонал.

Найсуворіші докази саме щодо гібридної роботи — на відміну від повних п’ятиденних мандатів — походять із рандомізованого контрольованого випробування в Trip.com, китайській туристичній компанії, яке Nicholas Bloom і співавтори опублікували в Nature у червні 2024 року. Серед 1,612 співробітників, випадково розподілених або на гібридний графік (три офісні дні, два віддалені), або на повністю офісний, гібридна робота скоротила плинність на 33 відсотки загалом, із найбільшим ефектом серед некерівників, жінок і співробітників із довгою дорогою на роботу. Оцінки ефективності та рівні підвищення не показали змістовної різниці між групами. Це одне з небагатьох досліджень у цій темі, яке може претендувати на причинний ефект, а не на кореляцію, бо розподіл на гібрид або повний офіс був випадковим, а не обраним співробітниками чи керівниками.

Чого дослідження не закриває — чи покращують повні п’ятиденні мандати результат або співпрацю, тобто те, на що компанії найчастіше посилаються як на причину. Жодна компанія, яка такий мандат запровадила, не опублікувала даних про ефективність, які б показали, що це спрацювало; публічні обґрунтування Amazon, JPMorgan та інших були побудовані навколо культури й наставництва, а не виміряної продуктивності. Це не доказ, що твердження хибне. Це чесна прогалина: найсильніші наявні причинні докази говорять на користь гібриду проти повністю віддаленої роботи і, окремо, на користь гібриду проти повного офісу щодо утримання — але рівноцінного рандомізованого дослідження, яке ізолювало б ефект п’ятиденного мандату на результат, немає.

Залежить від того, яку політику ви маєте на увазі

«Повернення в офіс» вживають як одну фразу для трьох різних політик із трьома різними доказами. Саме те, що їх вважають взаємозамінними, і створює більшу частину плутанини в цій суперечці.

Єдиний тип політики зі справді сильними причинними доказами — це гібрид, саме тому, що команда Bloom змогла провести його як справжній експеримент. Повне повернення і модель «спочатку віддалено» більше спираються на спостережні дані — порівняння компаній, які обрали різні політики з різних причин, — через що важче відокремити ефект політики від ефекту компанії, яка її запровадила. Компанії, досить упевнені, щоб стати remote-first, часто вже були добре керовані; компанії, досить відчайдушні, щоб після років дрейфу наказати повне повернення, часто вже боролися з чимось іншим.

Що справді має значення на вашому етапі

Ніщо з цього не каже стартапу з дванадцяти людей, що робити. Воно каже, що перевірити, перш ніж копіювати політику, яку Amazon спроєктував для 1,5 мільйона співробітників і портфеля нерухомості, виміряного десятками мільйонів квадратних футів.

Почніть із ринку талантів, на якому ви насправді конкуруєте. Повністю офісні ролі тепер становлять велику більшість вакансій у США, але віддалені й гібридні оголошення все ще збирають непропорційну частку всіх відгуків відносно того, як мало їх існує, а жінки й молодші кандидати частіше відгукуються саме на віддалені ролі, за даними LinkedIn про таланти. Якщо ви компанія з десяти людей і намагаєтеся найняти старшого інженера або першого операційного ліда проти компаній удесятеро більших, гнучкість — одна з небагатьох умов, на яких ви можете конкурувати і які не коштують вам готівки.

Подивіться на власні дані про плинність, перш ніж позичати чужий висновок. Компанія з 15 співробітниками не породжує статистично змістовної плинності — втратити двох людей за рік означає 13 відсотків і водночас може бути майже чим завгодно. Дані Amazon походять із сотень тисяч співробітників, і саме тому вони можуть підтримувати висновки, яких ваші не можуть. Якщо у вас немає реальної проблеми продуктивності чи співпраці, на яку ви можете вказати конкретно — зірвані дедлайни, проєкт, що зупинився через брак координації, рішення, які затягувалися, бо потрібних людей не було в одній кімнаті, — ви реагуєте на чужий заголовок, а не на власні докази.

Відокремте проблему співпраці від проблеми довіри. Дослідження Ding і Ma про відтік мізків містить думку, з якою варто посидіти: мандати працюють як грубий, загальнокомпанійний інструмент, застосований до всіх незалежно від індивідуальної ефективності, і саме по таку політику організація тягнеться, коли не довіряє своєму шару менеджменту ухвалювати індивідуальні рішення. Якщо справжня проблема в тому, що ви не довіряєте одній чи двом людям бути продуктивними без нагляду, п’ятиденний мандат для всієї компанії цього не виправить — він лише змусить людей, які ніколи не були проблемою, почати шукати іншу роботу, і саме таку картину показує дослідження.

Зважте, чим ви насправді обмінюєтеся. Компанія із 40 людей не має резерву Amazon. Якщо мандат коштує вам двох старших людей — тих, хто найімовірніше піде, згідно з дослідженнями статі й старшинства, — у вас немає ще п’ятисот кандидатів у воронці, щоб це поглинути. Математика нерухомості теж інша: більшість невеликих компаній не володіють напівпорожньою будівлею, яку намагаються виправдати, а це був реальний (хоч зазвичай неназваний) мотив частини мандатів великих компаній.