Kebanyakan pelan hala tuju produk ditinggalkan dalam masa satu suku selepas ditulis. Bukan kerana pasukan tidak berdisiplin, tetapi kerana pelan hala tuju itu dibina atas asas yang salah: tarikh tetap, senarai ciri dan kehendak pemegang kepentingan yang dibungkus sebagai pelan. Apabila realiti menyimpang — sesuatu ciri mengambil masa lebih lama, keperluan pelanggan berubah, pesaing bertindak — pelan hala tuju menjadi rekaan, dan pasukan berhenti melihatnya.
Pelan hala tuju yang benar-benar diikuti orang bukan carta Gantt yang dihias seperti strategi produk. Ia dokumen hidup yang mewakili pemikiran terbaik pasukan pada masa ini tentang urutan masalah yang patut diselesaikan, disusun supaya jujur tentang apa yang diketahui dan apa yang tidak.
Sebelum mereka bentuknya, wajarlah kita jelas tentang tujuannya. Pelan hala tuju melakukan tiga perkara: ia menyampaikan arah (ke mana kita menuju dan mengapa), ia memaksa pengutamaan (kita tidak boleh buat semuanya, jadi apa yang didahulukan), dan ia mewujudkan asas penyelarasan (supaya kejuruteraan, reka bentuk, jualan dan sokongan semuanya bekerja ke arah matlamat yang sama).
Pelan hala tuju tidak menjamin tarikh penghantaran. Ia tidak berkomitmen kepada ciri tertentu. Dan ia tidak menggantikan keperluan untuk penerokaan berterusan. Jika pemegang kepentingan menganggap pelan hala tuju sebagai janji, itu masalah proses — bukan sebab untuk memasukkan ketepatan palsu ke dalam dokumen.
Format pelan hala tuju yang paling tahan lama untuk kebanyakan pasukan ialah model tiga ufuk. Ia jujur tentang ketidakpastian: item dalam "Sekarang" telah dikomitmenkan, item dalam "Seterusnya" dirancang tetapi belum dikunci, dan item dalam "Kemudian" benar dari segi arah tetapi tertakluk kepada perubahan apabila anda belajar lebih banyak.
Perhatikan bahawa setiap item bukan sahaja menyatakan apa ia, tetapi mengapa ia ada di situ. Pelan hala tuju tanpa rasional hanyalah senarai. Apabila ahli pasukan memahami mengapa setiap item dipilih, mereka boleh membuat keputusan yang lebih baik apabila keadaan berubah — dan mereka boleh berbual dengan lebih produktif apabila pelanggan meminta sesuatu yang tiada dalam senarai.
Pelan hala tuju berasaskan ciri ("bina X, bina Y, bina Z") mewujudkan dinamik yang berbahaya: pasukan menghantar ciri dan menganggapnya selesai, walaupun ciri itu tidak menggerakkan metrik yang sepatutnya digerakkan. Ciri itu dihantar; masalahnya tidak diselesaikan.
Pelan hala tuju berasaskan hasil menyusun semula setiap item sebagai matlamat: "Kurangkan masa-ke-nilai-pertama untuk pengguna baharu daripada 4 hari kepada di bawah 24 jam." Pasukan kemudian boleh memutuskan — dan menilai semula — cara mencapai hasil itu. Struktur ini juga menjadikan jauh lebih mudah untuk menurunkan keutamaan sesuatu ciri apabila anda menemui cara yang lebih baik untuk mencapai hasil yang sama.
Pengurus produk memiliki pelan hala tuju. Itu bermakna mereka bertanggungjawab atas kandungannya, kemas kininya dan penyampaiannya kepada pemegang kepentingan. Tetapi pemilikan tidak bermakna penulisan bersendirian — pelan hala tuju terbaik dibina secara kolaboratif, dengan input daripada kejuruteraan (tentang kebolehlaksanaan dan usaha), reka bentuk (tentang implikasi pengalaman pengguna) dan pasukan berhadapan pelanggan (tentang isyarat pasaran).
Apa yang patut dielakkan oleh pengurus produk ialah mereka bentuk pelan hala tuju secara jawatankuasa. Pemegang kepentingan boleh memberi input; mereka tidak patut mempunyai kuasa veto ke atas item individu. Pengurus produk menyintesis input dan membuat keputusan. Jika proses mencapai keputusan itu dipercayai, hasilnya juga akan dipercayai.
Lajur Sekarang patut disemak setiap sprint. Lajur Seterusnya patut disemak pada permulaan setiap suku, atau apabila bukti baharu yang ketara tiba (pelanggan utama berhenti, pesaing melancarkan sesuatu yang relevan, sprint penerokaan menghasilkan penemuan yang mengejutkan). Lajur Kemudian perlu disemak sekali setiap suku — bukan untuk memperhalusinya, tetapi untuk mengesahkan bahawa pertaruhan arah tuju masih masuk akal.
Matlamatnya ialah pelan hala tuju yang tidak pernah cukup lapuk sehingga memalukan, tetapi tidak dikemas kini terlalu kerap sehingga menimbulkan kebimbangan. Kebanyakan pasukan cenderung kurang mengemas kini — pelan hala tuju mencerminkan keputusan enam bulan lalu dan tiada siapa pasti bila kali terakhir ia berubah.
Pelan hala tuju akan diikuti jika — dan hanya jika — pasukan mempercayainya. Kepercayaan itu datang daripada tiga perkara: rasional bagi setiap item kelihatan dan munasabah, pasukan terlibat dalam membinanya dan bukannya sekadar diserahkan, dan pengurus produk mengemas kininya dengan segera apabila keadaan berubah dan bukannya berpura-pura pelan asal masih berkuat kuasa.
Pelan hala tuju yang dilayan sebagai alat rundingan, atau dokumen yang dihasilkan untuk memuaskan hati eksekutif, akan diabaikan di peringkat pasukan dan dibenci di peringkat pemegang kepentingan. Pelan hala tuju yang mencerminkan pemikiran sebenar, pertukaran sebenar dan ketidakpastian yang jujur akan menjadi alat yang dicapai orang — kerana ia benar-benar membantu mereka membuat keputusan.