רוב מפות הדרכים למוצר נזנחות בתוך רבעון מרגע כתיבתן. לא בגלל שהצוותים חסרי משמעת, אלא בגלל שמפת הדרכים נבנתה על יסודות לא נכונים: תאריכים קבועים, רשימות פיצ'רים ורצונות של בעלי עניין שארוזים כתוכנית. כשהמציאות בהכרח סוטה מהתוכנית — פיצ'ר לוקח יותר זמן, צורך של לקוחות משתנה, מתחרה נע — מפת הדרכים הופכת לבדיון, והצוותים מפסיקים להסתכל עליה.
מפת דרכים שאנשים באמת הולכים לפיה אינה תרשים גאנט שמחופש לאסטרטגיית מוצר. זהו מסמך חי שמייצג את החשיבה הטובה ביותר של הצוות כרגע לגבי הסדר שבו יש לפתור בעיות, ובנוי כך שיהיה כן לגבי מה שידוע ומה שלא.
לפני שמתכננים מפת דרכים, כדאי להיות ברורים לגבי מטרתה. מפת דרכים עושה שלושה דברים: היא מתקשרת כיוון (לאן אנחנו הולכים ולמה), היא מכריחה לתעדף (אי אפשר לעשות הכול, אז מה בא קודם), והיא יוצרת בסיס ליישור קו (כך שהנדסה, עיצוב, מכירות ותמיכה פועלים כולם לעבר אותן מטרות).
מפת דרכים אינה מבטיחה תאריכי אספקה. היא אינה מתחייבת לפיצ'רים ספציפיים. והיא אינה מחליפה את הצורך בגילוי מתמשך (discovery). אם בעלי עניין מתייחסים למפת הדרכים כאל הבטחה, זו בעיית תהליך — לא סיבה להכניס למסמך דיוק מדומה.
הפורמט העמיד ביותר של מפת דרכים לרוב הצוותים הוא מודל שלושת האופקים. הוא כן לגבי אי-ודאות: פריטים ב"עכשיו" הם התחייבות, פריטים ב"הבא" מתוכננים אך לא נעולים, ופריטים ב"אחר כך" נכונים ככיוון אבל עשויים להשתנות ככל שתלמד יותר.
שים לב שכל פריט כולל לא רק מה הוא, אלא גם למה הוא נמצא שם. מפת דרכים בלי נימוק היא רק רשימה. כשחברי הצוות מבינים למה כל פריט נבחר, הם יכולים לקבל החלטות טובות יותר כשדברים משתנים — ולנהל שיחות פרודוקטיביות יותר כשלקוח מבקש משהו שאינו ברשימה.
מפות דרכים מבוססות פיצ'רים ("לבנות X, לבנות Y, לבנות Z") יוצרות דינמיקה מסוכנת: הצוות משחרר פיצ'רים וקורא לזה גמור, גם אם הפיצ'רים לא הזיזו את המדדים שהיו אמורים להזיז. הפיצ'ר נמסר; הבעיה לא נפתרה.
מפות דרכים מבוססות תוצאות מנסחות כל פריט מחדש כיעד: "לקצר את הזמן לערך ראשון של משתמשים חדשים מ-4 ימים לפחות מ-24 שעות." אז הצוות יכול להחליט — ולשוב ולבחון — איך להשיג את התוצאה הזו. המבנה הזה גם מקל בהרבה להוריד פיצ'ר בעדיפות כשמגלים דרך טובה יותר להגיע לאותה תוצאה.
מנהל המוצר הוא הבעלים של מפת הדרכים. כלומר, הוא אחראי לתוכן שלה, לעדכונים שלה ולהעברתה לבעלי העניין. אבל בעלות אינה אומרת כתיבה בודדת — מפות הדרכים הטובות ביותר נבנות בשיתוף פעולה, עם תרומה מההנדסה (לגבי היתכנות ומאמץ), מהעיצוב (לגבי השלכות על חוויית המשתמש) ומהצוותים הפונים ללקוחות (לגבי אותות שוק).
ממה מנהל המוצר צריך להימנע הוא תכנון מפת הדרכים בוועדה. בעלי עניין יכולים לתת משוב; אין להם זכות וטו על פריטים בודדים. מנהל המוצר מסנתז את המשוב ומקבל החלטות. אם התהליך שמוביל להחלטות האלה זוכה לאמון, גם התוצאות יזכו לו.
את עמודת "עכשיו" יש לסקור בכל ספרינט. את עמודת "הבא" יש לסקור בתחילת כל רבעון, או בכל פעם שמגיעה ראיה חדשה ומשמעותית (לקוח גדול נוטש, מתחרה משיק משהו רלוונטי, ספרינט גילוי מניב ממצא מפתיע). את עמודת "אחר כך" צריך לבחון פעם ברבעון — לא כדי לדייק אותה, אלא כדי לוודא שההימורים הכיווניים עדיין הגיוניים.
המטרה היא מפת דרכים שאף פעם לא מיושנת עד כדי מבוכה, אבל גם לא מתעדכנת בתדירות כזו שהיא יוצרת חרדה. רוב הצוותים נוטים לעדכן פחות מדי — מפת הדרכים משקפת החלטות מלפני חצי שנה ואף אחד לא ממש יודע מתי היא שונתה בפעם האחרונה.
הצוות ילך לפי מפת הדרכים אם — ורק אם — הוא נותן בה אמון. האמון הזה נובע משלושה דברים: הנימוק לכל פריט גלוי ומוצק, הצוות היה מעורב בבנייתה ולא קיבל אותה מוכנה, ומנהל המוצר מעדכן אותה במהירות כשהנסיבות משתנות במקום להעמיד פנים שהתוכנית המקורית עדיין תקפה.
מפת דרכים שמשמשת ככלי למשא ומתן, או כמסמך שנועד לרצות את ההנהלה, תיוותר בלי תשומת לב ברמת הצוות ותעורר טינה ברמת בעלי העניין. מפת דרכים שמשקפת חשיבה אמיתית, פשרות אמיתיות ואי-ודאות כנה תהפוך לכלי שאנשים פונים אליו — כי הוא באמת עוזר להם להחליט.