แผนงานผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ถูกละทิ้งภายในหนึ่งไตรมาสหลังจากการเขียน ไม่ใช่เพราะทีมขาดวินัย แต่เพราะแผนงานถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานที่ผิด: วันที่คงที่, รายการคุณสมบัติ, และความปรารถนาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ห่อหุ้มเป็นแผน เมื่อความเป็นจริงหลีกเลี่ยงไม่ได้ — คุณสมบัติใช้เวลานานกว่า ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลง คู่แข่งเคลื่อนที่ — แผนงานจึงกลายเป็นนิยาย และทีมหยุดดูมัน
แผนงานที่คนติดตามจริง ๆ ไม่ใช่แผนภูมิแกนต์แต่งแต้มให้ดูเป็นกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ มันเป็นเอกสารที่มีชีวิต ซึ่งแสดงถึงความคิดที่ดีที่สุดในปัจจุบันของทีมเกี่ยวกับลำดับที่ควรแก้ไขปัญหา มีโครงสร้างเพื่อให้ซื่อสัตย์เกี่ยวกับสิ่งที่รู้และสิ่งที่ไม่รู้
ก่อนออกแบบแผนงาน ควรมีความชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของมัน แผนงานทำสามสิ่ง: มันสื่อสารทิศทาง (เรากำลังจะไปที่ไหนและทำไม) มันบังคับให้ให้ความสำคัญ (เราทำไม่ได้ทั้งหมด ดังนั้นอะไรมาก่อน) และสร้างพื้นฐานสำหรับการปรับแต่ง (เพื่อว่า วิศวกรรม, การออกแบบ, การขาย, และการสนับสนุน ทั้งหมดทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายเดียวกัน)
แผนงานไม่รับประกันวันที่ส่งมอบ มันไม่มีการสัญญาคุณสมบัติเฉพาะ และมันไม่แทนที่ความต้องการการค้นพบอย่างต่อเนื่อง หากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียถือว่าแผนงานเป็นสัญญา นั่นคือปัญหากระบวนการ — ไม่ใช่เหตุผลในการสร้างความแม่นยำเท็จในเอกสาร
รูปแบบแผนงานที่ยั่งยืนที่สุดสำหรับทีมส่วนใหญ่คือรูปแบบขอบฟ้าสามรูปแบบ มันซื่อสัตย์เกี่ยวกับความไม่แน่นอน: รายการใน "ตอนนี้" มีการสัญญา รายการใน "ต่อไป" มีการวางแผนแต่ไม่ปลอด และรายการใน "ต่อมา" เป็นจริงในทิศทาง แต่อาจเปลี่ยนแปลงเมื่อคุณเรียนรู้เพิ่มเติม
สังเกตว่าแต่ละรายการไม่เพียงแค่สิ่งที่เป็น แต่ยังเป็นเหตุผลที่มีอยู่ด้วย แผนงานโดยไม่มีเหตุผลจึงเป็นเพียงรายการ เมื่อสมาชิกทีมเข้าใจเหตุผลที่เลือกแต่ละรายการ พวกเขาสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้นเมื่อสิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลง — และพวกเขาสามารถมีการสนทนาที่มีผลผลิตมากขึ้นเมื่อลูกค้าขอสิ่งที่ไม่อยู่ในรายการ
แผนงานตามคุณสมบัติ ("สร้าง X สร้าง Y สร้าง Z") สร้างพลวัตที่อันตราย: ทีมจัดส่งคุณสมบัติและเรียกมันว่าเสร็จสิ้น แม้ว่าคุณสมบัติไม่ขยับตัวชี้วัดที่ควรขยับ คุณสมบัติถูกส่งมอบ; ปัญหาก็ไม่ได้รับการแก้ไข
แผนงานตามผลลัพธ์จึงกรอบแต่ละรายการเป็นเป้าหมาย: "ลดเวลาสู่มูลค่าแรกของผู้ใช้ใหม่จาก 4 วันเป็นต่ำกว่า 24 ชั่วโมง" ทีมจึงสามารถตัดสินใจ — และทบทวนใหม่ — วิธีการบรรลุผลลัพธ์นั้น โครงสร้างนี้ยังทำให้ง่ายมากขึ้นในการลดความสำคัญของคุณสมบัติเมื่อคุณค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการไปถึงผลลัพธ์เดียวกัน
ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นเจ้าของแผนงาน นั่นหมายความว่าพวกเขารับผิดชอบต่อเนื้อหา การอัพเดต และการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แต่ความเป็นเจ้าของไม่ได้หมายความว่าการเขียนโดยลำพัง — แผนงานที่ดีที่สุดถูกสร้างขึ้นอย่างร่วมมือ โดยมีอินพุตจากวิศวกรรม (ในความเป็นไปได้และความพยายาม) การออกแบบ (บนผลกระทบประสบการณ์ผู้ใช้) และทีมที่เผชิญหน้ากับลูกค้า (บนสัญญาณตลาด)
สิ่งที่ PM ควรต้านทานคือการออกแบบแผนงานโดยคณะกรรมการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถให้อินพุต; พวกเขาไม่ควรมีอำนาจปฏิเสธเหนือรายการแต่ละรายการ PM สังเคราะห์อินพุตและทำการโทร ถ้ากระบวนการในการไปถึงการโทรนั้นได้รับการเชื่อถือ ผลลัพธ์ก็เช่นกัน
คอลัมน์ "ตอนนี้" ควรได้รับการตรวจสอบทุกสปริ้นต์ คอลัมน์ "ต่อไป" ควรได้รับการตรวจสอบในตอนเริ่มต้นของแต่ละไตรมาส หรือเมื่อใดก็ตามที่มีข้อมูลใหม่ที่สำคัญเกิดขึ้น (ลูกค้าขนาดใหญ่เสื่อมลง คู่แข่งเปิดตัวสิ่งที่เกี่ยวข้อง สปริ้นต์ค้นพบให้ผลการค้นหาที่น่าประหลาดใจ) คอลัมน์ "ต่อมา" ต้องการการตรวจสอบใหม่ทุกไตรมาส — ไม่เพื่อปรับปรุง แต่เพื่อยืนยันว่าการพนันทิศทางยังคงสมเหตุสมผล
เป้าหมายคือแผนงานที่ไม่เก่าพอที่จะน่าอับอาย แต่ไม่ได้อัพเดตบ่อยจนกว่าจะสร้างความวิตกกังวล ทีมส่วนใหญ่เอนเอียงไปทางการอัพเดตไม่เพียงพอ — แผนงานสะท้อนการตัดสินใจที่ทำเมื่อหกเดือนที่แล้ว และไม่มีใครรู้จริง ๆ เมื่อมันเปลี่ยนแปลงครั้งล่าสุด
แผนงานจะถูกติดตามถ้า — และเฉพาะถ้า — ทีมเชื่อใจมัน ความไว้วางใจนั้นมาจากสามสิ่ง: เหตุผลสำหรับแต่ละรายการเป็นที่สังเกตและดี ทีมมีส่วนร่วมในการสร้างแทนที่จะมอบหมาย และ PM อัพเดตอย่างรวดเร็วเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงแทนที่จะหลีกเลี่ยงการทำให้แผนเดิมยังคงใช้ได้
แผนงานที่ถูกปฏิบัติเป็นเครื่องมือต่อรอง หรือเป็นเอกสารที่สร้างเพื่อให้ผู้บริหารพอใจ จะถูกละเว้นในระดับทีมและได้รับการต่อต้านในระดับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย แผนงานที่สะท้อนการคิดที่แท้จริง การแลกเปลี่ยน และความไม่แน่นอนที่ซื่อสัตย์จะกลายเป็นเครื่องมือที่คนมาหา — เพราะมันช่วยพวกเขาตัดสินใจจริง ๆ