大多数产品路线图在编写后的一个季度内被放弃。不是因为团队缺乏纪律，而是因为路线图是在错误的基础上构建的：固定日期、功能列表，以及被冒充为计划的利益相关者愿望。当现实必然偏离时——一个功能花费更长时间、客户需求改变、竞争对手采取行动——路线图变成虚构，团队停止查看它。
一个人们真正遵循的路线图不是被冒充为产品战略的甘特图。它是一份活文档，代表团队关于应该按什么顺序解决问题的当前最佳思考，结构化以诚实对待已知和未知的内容。
在设计路线图之前，值得明确它的目的。路线图做三件事：它传达方向（我们要去哪里，为什么），它强制优先级（我们不能做所有的事，所以什么优先），它创建对齐的基础（这样工程、设计、销售和支持都在朝相同的目标工作）。
路线图不保证交付日期。它不承诺特定的功能。它也不替代持续发现的需要。如果利益相关者将路线图视为承诺，那是一个流程问题——不是在文档中构建虚假精度的理由。
对于大多数团队来说，最经久耐用的路线图格式是三地平线模型。它对不确定性是诚实的：在"现在"中的项目已承诺，在"接下来"中的项目已计划但未锁定，在"稍后"中的项目在方向上是真实的但在你学到更多时可能改变。
注意每个项目不仅包括它是什么，还包括为什么在那里。没有基本原理的路线图只是一个列表。当团队成员理解为什么每个项目被选中时，他们可以在事情改变时做出更好的决定——当客户要求不在列表中的东西时，他们可以进行更有成效的对话。
基于功能的路线图（"构建X，构建Y，构建Z"）创建危险的动态：团队发布功能并称之为完成，即使功能没有移动它们应该移动的指标。功能被交付了；问题没有被解决。
基于成果的路线图将每个项目重新表述为一个目标："将新用户的首值时间从4天减少到24小时以下。"然后团队可以决定——并重新审视——如何实现该成果。这个结构也使在你发现更好的方式达到相同成果时更容易取消功能的优先级。
产品经理拥有路线图。这意味着他们对其内容、更新和与利益相关者的沟通负责。但所有权不意味着独自创作——最好的路线图是协作构建的，来自工程（关于可行性和工作量）、设计（关于用户体验影响）和面向客户的团队（关于市场信号）的意见。
PM应该抵抗的是按委员会设计路线图。利益相关者可以提供意见；他们不应该对个别项目拥有否决权。PM合成意见并做出决策。如果达到这些决策的流程是值得信任的，输出也将是。
"现在"列应该每次冲刺审查。"接下来"列应该在每个季度开始审查，或每当重要的新证据到达时（一个主要客户流失、竞争对手推出相关的东西、发现冲刺产生令人惊讶的发现）。"稍后"列每个季度需要重新审视一次——不是为了优化它，而是为了确认方向赌注仍然有意义。
目标是一个从不足够陈旧到令人尴尬的路线图，但更新频率也不会到令人焦虑的程度。大多数团队犯的错误是更新不足——路线图反映了六个月前做出的决定，没人确切知道它上次改变时。
路线图将被遵循当且仅当团队信任它。这种信任来自三件事：每个项目的基本原理是可见的和健全的、团队参与构建而不是被交付、PM在情况改变时及时更新而不是假装原始计划仍然成立。
一个被视为谈判工具或为满足执行者而产生的文件的路线图将被团队层级忽视并在利益相关者层级怨恨。一个反映真实思考、真实权衡和诚实不确定性的路线图将成为人们到达的工具——因为它实际上帮助他们决策。