Hầu hết các lộ trình sản phẩm bị bỏ trong vòng một quý sau khi được viết. Không phải vì các đội là kém kỷ luật, mà vì lộ trình được xây dựng trên nền tảng sai: ngày cố định, danh sách tính năng, và mong muốn của các bên liên quan được đóng gói như một kế hoạch. Khi thực tế chắc chắn phân kỳ — một tính năng mất nhiều thời gian hơn, nhu cầu khách hàng thay đổi, một đối thủ cạnh tranh di chuyển — lộ trình trở thành viễn tưởng, và các đội dừng nhìn vào nó.
Một lộ trình mà mọi người thực sự tuân theo không phải là biểu đồ Gantt được trang trí thành chiến lược sản phẩm. Nó là một tài liệu sống đại diện cho suy nghĩ tốt nhất hiện tại của nhóm về trình tự trong đó các vấn đề nên được giải quyết, được cấu trúc để trung thực về những gì được biết và những gì không.
Trước khi thiết kế một lộ trình, cần thiết phải rõ ràng về mục đích của nó. Một lộ trình làm ba điều: nó giao tiếp hướng (chúng ta đang đi đâu và tại sao), nó buộc ưu tiên hóa (chúng ta không thể làm tất cả, vì vậy điều gì xuất hiện đầu tiên), và nó tạo cơ sở để sắp xếp (sao kỹ thuật, thiết kế, bán hàng, và hỗ trợ đều làm việc hướng tới các mục tiêu tương tự).
Một lộ trình không đảm bảo ngày giao hàng. Nó không cam kết các tính năng cụ thể. Và nó không thay thế nhu cầu phát hiện liên tục. Nếu các bên liên quan coi lộ trình như một lời hứa, đó là vấn đề quy trình — không phải lý do để xây dựng độ chính xác sai vào tài liệu.
Định dạng lộ trình bền nhất cho hầu hết các đội là mô hình ba chân trời. Nó trung thực về sự không chắc chắn: các mục trong "Bây giờ" được cam kết, các mục trong "Tiếp theo" được lên kế hoạch nhưng không bị khoá, và các mục trong "Sau đó" có hướng đúng nhưng có thể thay đổi khi bạn học thêm.
Lưu ý rằng mỗi mục bao gồm không chỉ những gì nó là, mà còn tại sao nó lại ở đó. Một lộ trình mà không có lý do chính đáng chỉ là một danh sách. Khi các thành viên nhóm hiểu tại sao mỗi mục được chọn, họ có thể đưa ra quyết định tốt hơn khi mọi thứ thay đổi — và họ có thể có những cuộc trò chuyện hiệu quả hơn khi khách hàng yêu cầu điều gì đó không có trên danh sách.
Lộ trình dựa trên tính năng ("xây dựng X, xây dựng Y, xây dựng Z") tạo ra một động lực nguy hiểm: nhóm vận chuyển các tính năng và gọi nó là xong, ngay cả khi các tính năng không di chuyển các số liệu mà chúng được cho là di chuyển. Tính năng được giao hàng; vấn đề không được giải quyết.
Lộ trình dựa trên kết quả khung lại mỗi mục là một mục tiêu: "Giảm thời gian lần đầu tiên đạt giá trị cho người dùng mới từ 4 ngày xuống dưới 24 giờ." Nhóm sau đó có thể quyết định — và xem lại — cách đạt được kết quả đó. Cấu trúc này cũng làm cho nó dễ dàng hơn nhiều để deprioritize một tính năng khi bạn khám phá một cách tốt hơn để đạt được kết quả tương tự.
Người quản lý sản phẩm sở hữu lộ trình. Điều đó có nghĩa là họ chịu trách nhiệm về nội dung, cập nhật và giao tiếp với các bên liên quan. Nhưng quyền sở hữu không có nghĩa là tác giả duy nhất — những lộ trình tốt nhất được xây dựng cộng tác, với đầu vào từ kỹ thuật (về tính khả thi và nỗ lực), thiết kế (về hàm ý trải nghiệm người dùng), và các đội có khách hàng (trên tín hiệu thị trường).
Những gì PM nên kháng cự là thiết kế lộ trình của ủy ban. Các bên liên quan có thể cung cấp đầu vào; họ không nên có quyền phủ quyết đối với các mục riêng lẻ. PM tổng hợp đầu vào và đưa ra cuộc gọi. Nếu quy trình để đạt được những cuộc gọi đó được tin tưởng, các đầu ra sẽ như vậy.
Cột Bây giờ nên được xem xét mỗi sprint. Cột Tiếp theo nên được xem xét vào đầu mỗi quý, hoặc bất cứ khi nào bằng chứng mới đáng kể đến (một khách hàng lớn churn, một đối thủ cạnh tranh ra mắt thứ gì đó liên quan, một sprint khám phá tạo ra một phát hiện đáng ngạc nhiên). Cột Sau đó cần xem xét lại một lần một quý — không phải để tinh chỉnh nó, mà để xác nhận rằng các cược hướng dẫn vẫn có ý nghĩa.
Mục tiêu là một lộ trình không bao giờ cũ kỹ đủ để xấu hổ, nhưng không được cập nhật thường xuyên mà nó tạo ra lo lắng. Hầu hết các đội sai lầm hướng tới dưới-cập nhật — lộ trình phản ánh các quyết định được thực hiện sáu tháng trước và không ai hoàn toàn biết khi nó lần cuối cùng thay đổi.
Lộ trình sẽ được tuân theo nếu — và chỉ nếu — nhóm tin tưởng nó. Sự tin tưởng đó đến từ ba điều: lý do cho mỗi mục là có thể nhìn thấy và âm thanh, nhóm đã tham gia vào xây dựng nó thay vì được trao nó, và PM cập nhật nó nhanh chóng khi hoàn cảnh thay đổi thay vì giả vờ rằng kế hoạch gốc vẫn giữ.
Một lộ trình được coi là công cụ đàm phán, hoặc như một tài liệu được sản xuất để thỏa mãn các nhân viên quản lý, sẽ bị bỏ qua ở cấp độ nhóm và bị thù ghét ở cấp độ các bên liên quan. Một lộ trình phản ánh suy nghĩ thực sự, các tradeoff thực tế, và sự không chắc chắn trung thực sẽ trở thành một công cụ mà mọi người tới — vì nó thực sự giúp họ quyết định.