معظم خرائط طريق المنتجات يتم التخلي عنها خلال ربع من كتابتها. لا لأن الفرق تفتقر الانضباط، بل لأن خريطة الطريق تم بناؤها على الأساس الخاطئ: التواريخ الثابتة وقوائم المميزات ورغبات أصحاب المصلحة المعبأة كخطة. عندما تنحرف الواقعية بشكل لا مفر منه - مميزة تأخذ وقتاً أطول، احتياج العميل يتحول، منافس يتحرك - تصبح خريطة الطريق خيالاً، والفرق تتوقف عن النظر إليها.
خريطة طريق يتابعها الناس فعلاً ليست مخطط Gantt يرتدي ملابس استراتيجية المنتج. إنها وثيقة حية تمثل أفضل تفكير الفريق الحالي حول الترتيب الذي يجب حل المشاكل به، منظمة لتكون صادقة حول ما يُعرف وما لا يُعرف.
قبل تصميم خريطة طريق، يستحق أن تكون واضحاً حول غرضها. خريطة الطريق تفعل ثلاثة أشياء: تُبلغ الاتجاه (أين نذهب ولماذا)، تفرض الأولويات (لا يمكننا أن نفعل كل شيء، فماذا أولاً)، وتنشئ أساساً للمحاذاة (بحيث تعمل الهندسة والتصميم والمبيعات والدعم نحو نفس الأهداف).
خريطة الطريق لا تضمن تواريخ التسليم. لا تلتزم بمميزات محددة. وهي لا تحل محل الحاجة المستمرة للاكتشاف. إذا عامل أصحاب المصلحة خريطة الطريق كوعد، فهذه مشكلة عملية - وليس سبب لبناء دقة كاذبة في الوثيقة.
الصيغة الأكثر متانة لخريطة الطريق لمعظم الفرق هي نموذج الآفاق الثلاثة. إنه صادق حول عدم اليقين: البنود في "الآن" ملتزمة به، والبنود في "التالي" مخطط لها لكن ليست مغلقة، والبنود في "لاحقاً" اتجاهياً صحيحة لكن تخضع للتغيير مع التعلم.
لاحظ أن كل بند يتضمن ليس فقط ما هو عليه، بل لماذا هو هناك. خريطة طريق بدون عقل هي قائمة فقط. عندما يفهم أعضاء الفريق لماذا تم اختيار كل بند، يمكنهم اتخاذ قرارات أفضل عندما تتغير الأشياء - ويمكنهم الحصول على محادثات أكثر إنتاجية عندما يطلب عميل شيئاً ليس على القائمة.
خرائط طريق تستند إلى المميزات ("بناء X، بناء Y، بناء Z") تنشئ ديناميكية خطيرة: الفريق يشحن المميزات ويسميها مكتملة، حتى لو لم تحرك المميزات المقاييس التي من المفروض أن تحركها. تم تسليم المميزة؛ لم تُحل المشكلة.
خرائط طريق موجهة نحو النتائج تُعيد صياغة كل بند كهدف: "تقليل الوقت حتى القيمة الأولى للمستخدمين الجدد من 4 أيام إلى أقل من 24 ساعة." يمكن للفريق بعد ذلك أن يقرر - وأن يعاود النظر - كيفية تحقيق تلك النتيجة. هذا الهيكل يجعل من الأسهل بكثير أيضاً عدم الأولوية لمميزة عندما تكتشف طريقة أفضل لتحقيق نفس النتيجة.
مدير المنتج يمتلك خريطة الطريق. هذا يعني أنهم مسؤولون عن محتواها وتحديثاتها وتواصلها مع أصحاب المصلحة. لكن الملكية لا تعني التأليف الفردي - أفضل خرائط الطريق يتم بناؤها بشكل تعاوني، مع المدخلات من الهندسة (على الجدوى والجهد)، والتصميم (على آثار تجربة المستخدم)، والفرق الموجهة نحو العميل (على إشارة السوق).
ما يجب على PM أن يقاوموه هو تصميم خريطة الطريق من قبل لجنة. أصحاب المصلحة يمكنهم توفير مدخلات؛ يجب ألا يكون لديهم سلطة نقض على البنود الفردية. PM يوليف المدخلات ويتخذ المكالمات. إذا تم الوثوق بالعملية للوصول إلى تلك المكالمات، سيتم الوثوق بالمخرجات أيضاً.
يجب مراجعة عمود "الآن" كل دورة. يجب مراجعة عمود "التالي" في بداية كل ربع، أو عندما تصل أدلة جديدة كبيرة (عميل رئيسي يغادر، منافس يطلق شيئاً ذا صلة، دورة اكتشاف تنتج اكتشافاً مفاجئاً). يحتاج عمود "لاحقاً" إلى إعادة النظر مرة واحدة كل ربع - وليس لتحسينه، بل لتأكيد أن الرهانات الاتجاهية لا تزال منطقية.
الهدف هو خريطة طريق لم تكن أبداً قديمة بما يكفي لتكون محرجة، لكن لم يتم تحديثها بشكل متكرر جداً بحيث تنشئ قلقاً. معظم الفرق تميل نحو عدم التحديث - خريطة الطريق تعكس القرارات المتخذة قبل ستة أشهر ولا أحد يعرف بالضبط متى آخر مرة تغيرت.
ستُتابع خريطة الطريق إذا - وفقط إذا - ثق الفريق فيها. يأتي هذا الثقة من ثلاثة أشياء: المنطق لكل بند مرئي وسليم، الفريق تم إشراكه في بنائها بدلاً من تسليمها، و PM يحدثها بسرعة عندما تتغير الظروف بدلاً من التظاهر بأن الخطة الأصلية لا تزال تحتفظ.
خريطة طريق يتم التعامل معها كأداة تفاوضية، أو كوثيقة منتجة لإرضاء التنفيذيين، سيتم تجاهلها على مستوى الفريق وسيتم الاستياء منها على مستوى أصحاب المصلحة. خريطة طريق تعكس التفكير الحقيقي والمقايضات الحقيقية وعدم اليقين الصادق ستصبح أداة يصل إليها الناس - لأنها فعلاً تساعدهم على تحديد.