A legtöbb terméképítési ütemterv egy negyedév után elhagyott, mivel meg van írva. Nem azért, mert a csapatok fegyelmetlen, hanem mert az ütemterv a rossz alapokon volt felépítve: rögzített dátumok, funkciók listája, és érdekeltek kívánságai csomagolva mint terv. Amikor a valóság elkerülhetetlenül eltér — egy funkció több időt vesz, egy ügyfélszükséglet eltolódik, egy versenyző mozdul — az ütemterv fikció válik, és a csapatok abbahagyják az erre nézéseket.
Egy ütemterv, amelyet az emberek ténylegesen követnek, nem egy Gantt diagram öltözkött fel termékkészítési stratégiában. Ez egy élő dokumentum, amely a csapat jelenlegi legjobb gondolkodását mutatja a sorrendről, amelyre a problémákat meg kell oldani, strukturálva, hogy őszinte legyen arról, ami ismert és mi nem.
Az ütemterv megépítése előtt érdemes világos a céljáról. Az ütemterv három dolgot csinál: kommunikálja az irányát (hova megy és miért), kényszeríti a prioritizálást (nem tudunk mindent csinálni, szóval mi jön először), és egy igazítás alapját hoz létre (hogy a mérnöki, tervezési, értékesítési és támogatási csapatok ugyanazok felé dolgoznak).
Az ütemterv nem garantálja a szállítási dátumokat. Nem kötelezi el konkrét funkciókat. És nem helyettesíti a folyamatos felfedezés szükségességét. Ha az érdekeltek az ütemtervet ígéretként kezelik, ez egy folyamat probléma — nem ok hamis precizitás felépítésére a dokumentumban.
A legtöbb csapat számára a legtartósabb ütemterv formátum a három-horizont modell. Őszinte a bizonytalanságról: a "Most" elemek elköteleződésben vannak, a "Következő" elemek tervben vannak, de nem zártak, a "Később" elemek irányított, de a változás tárgyához képest, ahogy többet tanulsz.
Figyelje meg, hogy minden tétel magában foglalja, hogy mi az, de azt is, hogy miért van ott. Az ütemterv ok nélkül csak egy lista. Amikor a csapattagok megértik, hogy miért választottak ki minden tételt, jobb döntéseket tudnak hozni, amikor a dolgok megváltoznak — és termelékenyebb beszélgetéseket tudnak folytatni, amikor egy ügyfél kéri azt, amely nem az ütemterven van.
A funkció-alapú ütemtervek ("építs X-et, építs Y-t, építs Z-t") veszélyes dinamikát hoznak létre: a csapat funkciókat szállít és végzettnek hívja, még akkor is, ha a funkciók nem mozgatják az általuk feltételezett mutatókat. A funkció szállítottak; a probléma nem volt megoldva.
Az eredmény-alapú ütemtervek minden elemet célként újrafogalmazzák: "Csökkentsd az új felhasználók első értékének idejét 4 napról 24 óra alatt." A csapat dönthet — és újra látogat — hogyan érje el ezt az eredményt. Ez a szerkezet azt is sokkal könnyebbé teszi, hogy egy funkció prioritására csökkentsen, ha egy jobb módot fedez fel ugyanez az eredmény elérésére.
A termékvezető az ütemtervet. Ez azt jelenti, hogy felel az tartalmáért, frissítéseiért, és az érdekeltek felé történő kommunikálásáért. De a tulajdon nem jelent szóló szerzőséget — a legjobb ütemterveket együttműködően építik fel, a mérnöki munka (megvalósíthatóság és erőfeszítés), tervezés (felhasználó élmény hatások), és az ügyfél felé fordított csapatok (piaci jel) bevezérelt.
Mit az PM-nek ellenállnia kell az ütemterv megépítése bizottság által. Az érdekeltek be tudnak adni; nem szabad vétójoguk az egyes tételek felett. Az PM szintézisbe adatok és hívások. Ha az eljárás ezekre érkezik hívások megbízható, a kimenetel is lesz.
A Most oszlop a minden sprint felülvizsgálni kellene. Az Következő oszlop kell a negyedév elején felülvizsgálni, vagy amikor jelentős új bizonyítékok érkezik (egy nagy ügyfél lemorzsolódik, egy versenyző szabad valami érvényes, egy felfedezési sprint lepett meg megállapítást). Az Később oszlop szükség újra látogat egyszer egy negyedév — nem finomítani az azt, de megerősíteni hogy az irányított fogadások még értelme vannak.
Az célként egy ütemterv ez az soha régi elég hogy legyen szégyenletesen, azonban nem frissített szóval gyakran hogy az azt teremtés szorongás. Legtöbb csapatok tévedés az irányú alatt-frissítés — az ütemterv az tükör döntések tehetett hat hónappal visszatekintésre valamint az senki igencsak tudja amikor az azt utoljára megváltoztatott.
Az ütemterv lesz követik, ha — és csak ha — az csapat megbízik az azt. Ez az bizalom az három dolgokból lépésből: az indoka az minden tétel van látható valamint az hangzik, az csapat volt a részt az építés az azt helyett kézbesítve az azt, valamint az PM-nek frissítés az azt azonnal amikor körülmények megváltoznak helyett megjátszik az eredeti terv még tartja.
Egy ütemterv ez az kezelt mint egy tárgyalás eszköz, vagy mint egy dokumentum előállított hogy kielégíteni vezetők, lesz figyelmen kívül hagyott az az csapat szintje valamint az közül erősen az érdekelti szintje. Egy ütemterv ez az visszatükrözés tényleges gondolkodás, igazi kompromisszumok, valamint az őszinte bizonytalanság lesz egy eszköz emberek ér az — mert az azt ténylegesen segít azok döntést.