Большинство роадмапов продукта забрасывают уже через квартал после создания. Не потому что командам не хватает дисциплины, а потому что роадмап построен на неверном фундаменте: фиксированные даты, списки функций и пожелания стейкхолдеров, выданные за план. Когда реальность неизбежно расходится с планом — функция занимает больше времени, потребность клиента меняется, конкурент делает ход, — роадмап превращается в вымысел, и команды перестают в него заглядывать.
Роадмап, которому люди действительно следуют, — это не диаграмма Ганта, выдаваемая за продуктовую стратегию. Это живой документ, отражающий текущие лучшие представления команды о том, в каком порядке нужно решать проблемы, и честно разделяющий то, что известно, и то, что неизвестно.
Прежде чем составлять роадмап, стоит чётко понимать его назначение. Роадмап делает три вещи: сообщает направление (куда мы идём и почему), заставляет расставлять приоритеты (мы не можем делать всё, так что же в первую очередь) и создаёт основу для согласованности (чтобы разработка, дизайн, продажи и поддержка работали на одни и те же цели).
Роадмап не гарантирует сроков поставки. Он не обязывает выпустить конкретные функции. И он не отменяет необходимости постоянно исследовать пользователей и рынок. Если стейкхолдеры воспринимают роадмап как обещание, это проблема процесса, а не повод закладывать в документ ложную точность.
Самый устойчивый формат роадмапа для большинства команд — модель трёх горизонтов. Она честна в отношении неопределённости: пункты в «Сейчас» — это обязательства, пункты в «Далее» запланированы, но не зафиксированы, а пункты в «Позже» отражают общее направление и могут меняться по мере того, как вы узнаёте больше.
Обратите внимание: у каждого пункта указано не только что это, но и почему он здесь. Роадмап без обоснования — просто список. Когда члены команды понимают, почему выбран каждый пункт, они принимают лучшие решения, когда ситуация меняется, и могут продуктивнее обсуждать запрос клиента, которого нет в списке.
Роадмапы, построенные на функциях («сделать X, сделать Y, сделать Z»), создают опасную динамику: команда выпускает функции и считает работу законченной, даже если они не двигают метрики, которые должны были сдвинуть. Функция выпущена, а проблема не решена.
Роадмапы, построенные на результатах, формулируют каждый пункт как цель: «Сократить время до первой ценности для новых пользователей с 4 дней до менее чем 24 часов». Тогда команда сама решает — и пересматривает — как этого добиться. Такая структура также позволяет намного проще снизить приоритет функции, если вы нашли лучший способ достичь того же результата.
За роадмап отвечает продакт-менеджер. Это значит, что он отвечает за его содержание, обновления и донесение до стейкхолдеров. Но это не значит единоличное авторство: лучшие роадмапы создаются совместно, с участием разработки (осуществимость и трудозатраты), дизайна (влияние на пользовательский опыт) и команд, работающих с клиентами (сигналы рынка).
Чего продакт-менеджеру стоит избегать — составления роадмапа комитетом. Стейкхолдеры могут вносить предложения, но не должны иметь право вето на отдельные пункты. Продакт-менеджер обобщает вводные и принимает решения. Если процесс принятия решений вызывает доверие, то и результат будут принимать.
Колонку «Сейчас» нужно пересматривать каждый спринт. Колонку «Далее» — в начале каждого квартала или когда появляются значимые новые данные (уходит крупный клиент, конкурент запускает что-то важное, исследовательский спринт приносит неожиданные выводы). Колонку «Позже» нужно пересматривать раз в квартал — не для детализации, а чтобы убедиться, что ставки на направление по-прежнему имеют смысл.
Цель — роадмап, который никогда не устаревает настолько, чтобы за него было стыдно, но и не обновляется так часто, что вызывает тревогу. Большинство команд ошибаются в сторону недообновления: роадмап отражает решения шестимесячной давности, и никто толком не знает, когда его в последний раз меняли.
Роадмапу будут следовать тогда и только тогда, когда команда ему доверяет. Это доверие складывается из трёх вещей: обоснование каждого пункта понятно и убедительно, команду привлекли к созданию роадмапа, а не просто вручили готовый, и продакт-менеджер быстро обновляет его при изменении обстоятельств, а не делает вид, что исходный план всё ещё в силе.
Роадмап, который используют как инструмент переговоров или как документ, созданный для удовлетворения руководства, проигнорируют на уровне команды и воспримут с раздражением на уровне стейкхолдеров. Роадмап, отражающий настоящие размышления, реальные компромиссы и честную неопределённость, станет инструментом, к которому люди обращаются сами, потому что он действительно помогает им принимать решения.