Τα περισσότερα product roadmaps εγκαταλείπονται μέσα σε ένα τρίμηνο από τη στιγμή που γράφονται. Όχι επειδή οι ομάδες είναι απείθαρχες, αλλά επειδή το roadmap χτίστηκε σε λάθος θεμέλια: σταθερές ημερομηνίες, λίστες χαρακτηριστικών και επιθυμίες των stakeholders συσκευασμένες ως πλάνο. Όταν η πραγματικότητα αναπόφευκτα αποκλίνει — ένα χαρακτηριστικό αργεί περισσότερο, μια ανάγκη του πελάτη αλλάζει, ένας ανταγωνιστής κινείται — το roadmap γίνεται μυθοπλασία και οι ομάδες σταματούν να το κοιτάζουν.
Ένα roadmap που οι άνθρωποι πράγματι ακολουθούν δεν είναι ένα διάγραμμα Gantt μεταμφιεσμένο σε στρατηγική προϊόντος. Είναι ένα ζωντανό έγγραφο που αποτυπώνει την καλύτερη τρέχουσα σκέψη της ομάδας για τη σειρά με την οποία πρέπει να λυθούν τα προβλήματα, δομημένο ώστε να είναι ειλικρινές για το τι είναι γνωστό και τι όχι.
Πριν σχεδιάσετε ένα roadmap, αξίζει να έχετε καθαρό τον σκοπό του. Ένα roadmap κάνει τρία πράγματα: επικοινωνεί κατεύθυνση (πού πάμε και γιατί), επιβάλλει προτεραιοποίηση (δεν μπορούμε να κάνουμε τα πάντα, άρα τι προηγείται) και δημιουργεί βάση ευθυγράμμισης (ώστε η μηχανική, ο σχεδιασμός, οι πωλήσεις και η υποστήριξη να δουλεύουν προς τους ίδιους στόχους).
Ένα roadmap δεν εγγυάται ημερομηνίες παράδοσης. Δεν δεσμεύεται σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Και δεν αντικαθιστά την ανάγκη για συνεχές discovery. Αν τα ενδιαφερόμενα μέρη αντιμετωπίζουν το roadmap ως υπόσχεση, αυτό είναι πρόβλημα διαδικασίας — όχι λόγος να χτίσετε ψεύτικη ακρίβεια μέσα στο έγγραφο.
Η πιο ανθεκτική μορφή roadmap για τις περισσότερες ομάδες είναι το μοντέλο τριών οριζόντων. Είναι ειλικρινές ως προς την αβεβαιότητα: τα στοιχεία στο «Τώρα» είναι δεσμευμένα, τα στοιχεία στο «Επόμενο» είναι σχεδιασμένα αλλά όχι κλειδωμένα, και τα στοιχεία στο «Αργότερα» δείχνουν κατεύθυνση αλλά θα αλλάξουν καθώς μαθαίνετε περισσότερα.
Παρατηρήστε ότι κάθε στοιχείο περιλαμβάνει όχι μόνο τι είναι, αλλά και γιατί βρίσκεται εκεί. Ένα roadmap χωρίς αιτιολόγηση είναι απλώς μια λίστα. Όταν τα μέλη της ομάδας καταλαβαίνουν γιατί επιλέχθηκε κάθε στοιχείο, μπορούν να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις όταν τα πράγματα αλλάζουν — και να κάνουν πιο παραγωγικές συζητήσεις όταν ένας πελάτης ζητά κάτι που δεν υπάρχει στη λίστα.
Τα roadmaps βασισμένα σε χαρακτηριστικά («φτιάξε το Χ, φτιάξε το Υ, φτιάξε το Ζ») δημιουργούν μια επικίνδυνη δυναμική: η ομάδα παραδίδει χαρακτηριστικά και θεωρεί τη δουλειά τελειωμένη, ακόμη κι αν τα χαρακτηριστικά δεν κινούν τους δείκτες που υποτίθεται ότι θα κινούσαν. Το χαρακτηριστικό παραδόθηκε· το πρόβλημα δεν λύθηκε.
Τα roadmaps βασισμένα σε αποτελέσματα επαναδιατυπώνουν κάθε στοιχείο ως στόχο: «Μειώστε τον χρόνο μέχρι την πρώτη αξία για τους νέους χρήστες από 4 ημέρες σε λιγότερο από 24 ώρες». Η ομάδα μπορεί στη συνέχεια να αποφασίσει — και να επανεξετάσει — πώς θα πετύχει αυτό το αποτέλεσμα. Αυτή η δομή διευκολύνει επίσης πολύ την υποβάθμιση ενός χαρακτηριστικού όταν ανακαλύπτετε καλύτερο τρόπο να φτάσετε στο ίδιο αποτέλεσμα.
Ο Product Manager είναι υπεύθυνος για το roadmap. Αυτό σημαίνει ότι λογοδοτεί για το περιεχόμενό του, τις ενημερώσεις του και την επικοινωνία του προς τα ενδιαφερόμενα μέρη. Η ευθύνη όμως δεν σημαίνει μοναχική συγγραφή — τα καλύτερα roadmaps χτίζονται συνεργατικά, με τη συμβολή της μηχανικής (για τη σκοπιμότητα και την προσπάθεια), του design (για τις επιπτώσεις στην εμπειρία χρήστη) και των ομάδων που έρχονται σε επαφή με τους πελάτες (για τα σήματα της αγοράς).
Αυτό που πρέπει να αποφεύγει ο PM είναι να σχεδιάζει το roadmap με επιτροπή. Τα ενδιαφερόμενα μέρη μπορούν να δώσουν input· δεν πρέπει να έχουν δικαίωμα βέτο σε μεμονωμένα στοιχεία. Ο PM συνθέτει το input και παίρνει τις αποφάσεις. Αν η διαδικασία με την οποία φτάνει σε αυτές είναι αξιόπιστη, θα είναι και τα αποτελέσματα.
Η στήλη «Τώρα» πρέπει να εξετάζεται σε κάθε sprint. Η στήλη «Επόμενο» πρέπει να εξετάζεται στην αρχή κάθε τριμήνου ή όποτε προκύπτουν σημαντικά νέα στοιχεία (φεύγει ένας μεγάλος πελάτης, ένας ανταγωνιστής λανσάρει κάτι σχετικό, ένα discovery sprint φέρνει ένα απρόσμενο εύρημα). Η στήλη «Αργότερα» θέλει επανεξέταση μία φορά το τρίμηνο — όχι για να εξειδικευτεί, αλλά για να επιβεβαιωθεί ότι τα στοιχήματα κατεύθυνσης έχουν ακόμη νόημα.
Στόχος είναι ένα roadmap που ποτέ δεν είναι τόσο ξεπερασμένο ώστε να προκαλεί αμηχανία, αλλά ούτε ενημερώνεται τόσο συχνά ώστε να προκαλεί άγχος. Οι περισσότερες ομάδες σφάλλουν προς την υπο-ενημέρωση — το roadmap αντανακλά αποφάσεις που πάρθηκαν πριν από έξι μήνες και κανείς δεν ξέρει καλά πότε άλλαξε τελευταία φορά.
Το roadmap θα ακολουθηθεί αν — και μόνο αν — η ομάδα το εμπιστεύεται. Αυτή η εμπιστοσύνη προκύπτει από τρία πράγματα: η αιτιολόγηση κάθε στοιχείου είναι ορατή και ευσταθής, η ομάδα συμμετείχε στη δημιουργία του αντί να της το παραδώσουν έτοιμο, και ο PM το ενημερώνει άμεσα όταν αλλάζουν οι συνθήκες, αντί να προσποιείται ότι το αρχικό πλάνο εξακολουθεί να ισχύει.
Ένα roadmap που αντιμετωπίζεται ως εργαλείο διαπραγμάτευσης ή ως έγγραφο που φτιάχνεται για να ικανοποιήσει τα στελέχη θα αγνοηθεί σε επίπεδο ομάδας και θα προκαλέσει δυσαρέσκεια σε επίπεδο ενδιαφερόμενων μερών. Ένα roadmap που αντανακλά γνήσια σκέψη, πραγματικούς συμβιβασμούς (trade-offs) και ειλικρινή αβεβαιότητα θα γίνει εργαλείο στο οποίο οι άνθρωποι καταφεύγουν — επειδή τους βοηθά πραγματικά να αποφασίσουν.