OKRs مقابل KPIs: أي إطار عمل لتحديد الأهداف مناسب لفريقك

غالباً ما يتم الخلط بين OKRs و KPIs أو دمجهما بشكل خاطئ أو استخدامهما بالتبادل. إليك ما يفعله كل منهما بالفعل، وكيفية تقرير أيهما يحتاج فريقك الآن.

عادة ما يتم تأطير النقاش بين OKRs و KPIs كخيار بين نظامين متنافسين. إنه ليس كذلك. يخدمان أغراضاً مختلفة بشكل أساسي، والعديد من المنظمات الناضجة تستخدم كلاهما - ليس لأنها لا تستطيع الاختيار، بل لأنها تفهم ما يفعله كل منهما. يأتي الالتباس عندما تتعامل الفريق معهما كبدائل، تختار واحدة، ثم تتساءل لماذا تحديد الأهداف لا يزال لا يعمل.

KPIs - مؤشرات الأداء الرئيسية - هي مقاييس لصحة الأعمال المستمرة. تخبرك ما إذا كانت الآلة تعمل بشكل جيد. OKRs - الأهداف والنتائج الرئيسية - هي إطار عمل لتحديد أهداف طموحة وقياس التقدم نحوها. تخبرك أين تحاول الذهاب وما إذا كنت تصل هناك. أحدهما مقياس؛ والآخر بوصلة. تحتاج كليهما.

ما الذي تفعله KPIs بالفعل

KPI هو مقياس تتابعه باستمرار لأنه يخبرك ما إذا كان جزء أساسي من عملك يعمل كما هو متوقع. معدل الخسارة الشهري، الهامش الإجمالي، NPS، وقت الاستجابة للدعم، تغطية خط الأنابيب للمبيعات - هذه كلها KPIs. لا تتغير من ربع إلى ربع. ليس لديها هدف "تحققه" ثم تنتقل منه. إنها العلامات الحيوية المستمرة لعملك، وتتابعها لأنه إذا تدهورت، تحتاج إلى معرفة ذلك فوراً والاستجابة.

الخاصية الرئيسية لـ KPI هي الاستقرار: نفس المقياس، يتم تتبعه باستمرار، على مدى أفق زمني طويل. هذا هو ما يعطي KPIs قوتها التشخيصية. معدل خسارة بنسبة 3.2٪ بلا معنى في العزلة؛ معدل خسارة انتقل من 2.1٪ إلى 3.2٪ على مدى ستة أشهر هو إشارة على أن شيئاً ما تغير - والاتجاه مرئي فقط لأنك تابعت نفس المقياس بمنهجية متسقة.

ما الذي تفعله OKRs بالفعل

OKR هو التزام محدود الوقت وطموح لتحقيق نتيجة محددة. الهدف نوعي - يصف تغييراً معنوياً تريد القيام به. النتائج الرئيسية كمية - فهي تحدد، بدقة، ما يبدو عليه النجاح بنهاية الفترة. يتم تعيين OKRs بشكل ربع سنوي (أو سنوي للأهداف على مستوى الشركة) ويكون طموحاً متعمداً أكثر من ما تثق أنك تستطيع تحقيقه. الإرشادات القياسية هي أن تحقيق 70٪ من OKR هو نجاح؛ الوصول باستمرار إلى 100٪ يعني أنك لا تكون طموحاً كافياً.

OKRs هي للتغيير. تصف المناطق التي لا تزال فيها الأعمال حيث تحتاج إلى أن تكون، والمناطق التي يمكن للجهود المركزة على مدى فترة محددة أن تحدث تغييراً متدرجاً في الأداء. تعمل بشكل أفضل للمبادرات المتعددة الوظائف، رهانات المنتجات، توسع السوق، وبناء القدرات التنظيمية - أي شيء حيث المسار الافتراضي غير كافٍ والأولويات الحازمة مطلوبة لتحريك الإبرة.

مقارنة جنباً إلى جنب

الأخطاء الأكثر شيوعاً

تحويل KPIs إلى OKRs. "الهدف: الحفاظ على NPS أعلى من 40." هذا ليس OKR - إنه KPI بتسمية الهدف. يجب أن تصف OKRs تغييراً، وليس حالة صيانة. إذا وجدت نفسك تكتب أهدافاً تبدو مثل "استمر في فعل ما نفعله"، فأنت تستخدم OKRs لتتبع KPIs، مما يجعل كلا النظامين أسوأ.

تحديد عدد كبير من OKRs. انضباط OKRs هو الأولويات. إذا كان لكل فريق سبعة أهداف وواحد وعشرون نتيجة رئيسية، فقد أصبحت OKRs قائمة مهام بدلاً من آلية التركيز. الإرشادات القياسية هي ثلاثة إلى خمسة أهداف لكل فريق، كل منها يحتوي على نتائج رئيسية من اثنين إلى أربعة. الفريق الذي يتجاوز هذا عادة يشمل عمل العمل اليومي الذي ينتمي إلى مكدس KPI، وليس OKRs.

كيف يعملان معاً في الممارسة

العلاقة بين OKRs و KPIs هي هرمية، وليست تنافسية. KPIs تحدد الحد الأدنى: مقاييس صحة الأعمال التي يجب ألا تتدهور، بغض النظر عن OKRs التي يسعى إليها الفريق. OKRs تحدد السقف: النتائج الطموحة التي يحاول الفريق تحقيقها فوق الحد الأدنى والحفاظ عليه.

في الممارسة، هذا يعني أن جلسة التخطيط الربع السنوية لها محادثتان مميزتان: أولاً، راجع KPIs وأكد أن لا شيء يتدهور يتطلب إجراء دفاعي. ثانياً، حدد OKRs التي تصف المكان الذي سيستثمر فيه الفريق جهداً اختياراً لإنشاء تحسن متدرج. KPIs تبقى مستقرة من ربع إلى ربع؛ OKRs تتغير لتعكس حيث تكون الفرص عالية الرافعة في الفترة الحالية.