OKR-ek vs KPI-k: Melyik célkitűzési keretrendszer választ a csapadnak
Az OKR-eket és KPI-ket gyakran összekeverik, rosszul kombinálják, vagy felcserélhetően használják. Itt van, hogy milyen valóban mindegyik, és hogyan döntsd el, hogy melyik szükséges a csapadnak most.
Az OKR-ek és KPI-k közötti vita általában két versengő rendszer közötti választásként van keretezve. Nem az. Alapvetően különböző célokat szolgálnak, és a legtöbb érett szervezet mindkettőt használja — nem azért, mert nem tudnak dönteni, hanem mert értik, hogy mindegyik mire való. A zavar azután támad, amikor a csapatok ezeket alternativumként kezelик, kiválasztanak egy, és aztán csodálkoznak, miért nem működik még az útmutató-beállítás.
A KPI-k — Kulcs Teljesítmény Mutatók — az folyamatos üzleti egészség méretei. Azt mondják meg, hogy a gép jól működik-e. Az OKR-ek — Célkitűzések és Kulcs Eredmények — egy keret a ambiciózus célok beállításához és a haladás méréshez felé. Azt mondják meg, hogy hová próbálsz menni, és azt érkezél-e oda. Az egyik egy mérő; a másik egy iránytű. Mindkettőre szükséged van.
Mit jelent valóban a KPI
Az KPI egy mutató, amelyet folyamatosan nyomon követsz, mivel azt mondja meg, hogy az üzlet alapvető része az elvárásoknak megfelelően működik-e. A havi ügyfélelvándorlás százalékos aránya, a bruttó nyereség, az NPS, a támogatási válasz ideje, az értékesítési csővezetékek lefedése — ezek a KPI-k. Nem változnak negyedév-negyedévként. Nincsenek olyan céljaik, amelyeket "elérnek" és majd haladnak tovább. Az üzlet folyamatos vitális jelei, és nyomon követed őket, mert ha romlanak, azonnal szükséged van arra, hogy tudj és reagálj.
Az KPI kulcsfontosságú jellemzője a stabilitás: ugyanaz a mutató, konzisztensen nyomon követve, hosszú időhorizonton. Ez az, amit az KPI-k diagnosztikai erejével biztosít. Az 3,2% ügyfélelvándorlási aránya elszigetelten értelmezhetetlen; az 2,1%-ról 3,2%-ra hat hónap alatt mozgó ügyfélelvándorlási aránya egy jel, hogy valami megváltozott — és a trend csak akkor látható, ha az ugyanazt a metrikát nyomon követed az idő alatt konzisztens módszertannal.
Mit jelent valóban az OKR
Az OKR egy időhöz kötött, ambiciózus elkötelezettség az adott kimenetel elérésére. Az Célkitűzés minőségi — az azt írja le, hogy milyen értelmes változást akarsz készíteni. Az Kulcs Eredmények mennyiségiek — pontosan meghatározzák, hogy a siker milyen nézne ki az időszak végén. Az OKR-eket negyedévenként (vagy évente a vállalati szintű célkitűzésekhez) állítják be, és szándékosan ambiciózusabbak annál, amit biztosan elég erősnek tudsz elérni. A szabványos iránymutatás, hogy az OKR 70%-ának elérése siker; az 100%-nak konzisztensen elérése azt jelenti, hogy nem vagy elég ambiciózus.
Az OKR-ek a változásra vannak. Az üzlet azon területeit írják le, ahol még nincsen ott, ahol szükséges és ahol a meghatározott időtartam alatt összpontosított erőfeszítés lépcsőzetesen javíthatja a teljesítményt. A legjobban csapat-funkciós kezdeményezésekhez, termékvetésekhez, piaci kiterjesztésekhez és szervezeti képességépítéshez működnek — bármit, ahol az alapértelmezés pályája nem elegendő, és ahol tudatos rangsorba sorolás szükséges a mutató elmozdításához.
A KPI-k azt mondják meg, hogy a gép jól működik-e. Az OKR-ek azt mondják meg, hogy hová próbálod vinni azt. Az egyik egy mérő; a másik egy iránytű. A választás közöttük teljesen elmulasztja a lényeget.
Egymás mellett való összehasonlítás
A leggyakoribb hibák
A KPI-ket OKR-ekké alakítva. "Célkitűzés: az NPS-t 40 fölött tartani." Ez nem egy OKR — az egy OKR címkével ellátott KPI. Az OKR-eknek a változást kellene leírniuk, nem a karbantartási állapotot. Ha azt találod magad írva, hogy az OKR-ek olyan hangnak, mint az "tartsd azt, amit csinálsz", az OKR-eket használod a KPI-k nyomon követésére, amely mindkét rendszert rosszabbá teszi.
Túl sok OKR beállítása. Az OKR-ek fegyelme az alapvetõ kiválogatás. Ha minden csapatnak hét célkitűzése és huszonegy kulcs eredménye van, az OKR-ek egy tennivaló listává váltak, nem egy fókusz mechanizmusművé. A szabványos iránymutatás három-öt céa csapatonként, mindegyikhez két-négy kulcs eredménnyel. Az ezen felül lévő csapatok általában üzleti szokásos munkákat tartalmaznak, amelyek a KPI halmazhoz tartoznak, nem az OKR halmazukhoz.
Használj OKR-eket akkor, amikor valami megpróbálsz megváltoztatni — új piacra belépés, új termék vonal indítása, egy olyan metrika drámailag javítása, amely ragadt volt, új képesség felépítése. Használj KPI-kat, amikor a folyamatosan valami figyelemmel kísérj szükséges — az üzlet egészségét, az érintett funkciók teljesítménytét, a kritikus rendszerek stabilitását. Kétség esetén: az a mutató, amely minden negyedévben megváltoztatja az meghatározást, valószínűleg az OKR kulcs eredménye. Egy olyan mutató, amely évek alatt strukturálisan állandó marad, egy KPI.
Hogyan működnek együtt a gyakorlatban
Az OKR-ek és KPI-k közötti kapcsolat hierarchikus, nem versengő. A KPI-k meghatározzák az alapot: az üzlet egészségmetrikái, amelyek nem romlodnak, függetlenül attól, hogy az OKR-eket a csapat végzi. Az OKR-ek meghatározzák a mennyezetet: az ambiciózus kimenetelket, amelyeket az csapat meg próbál elérni az alapot fenntartása mellett.
A gyakorlatban, ez azt jelenti, hogy a negyedéves tervezési ülésnek két eltérő beszélgetése van: először, tekintsd át a KPI-kat és erősítsd meg, hogy semmi nem romlodik, amely védekezõ cselekvést igényel. Másodszor, állítsd be az OKR-eket, amelyek azt írják le, ahol az csapat a lépcsőzetesen javulás létrehozásához lesz befektetni. Az KPI-k negyedévről-negyedévre stabilak maradnak; az OKR-ek megváltoznak, hogy az aktuális időszakban az legmagasabb szintű lehetõségek közül tükrözzenek.
Az OKR-eket közvetlenül a kompenzációhoz kapcsoló az egyik leggyorsabb módja az hatékonyság megsemmisítésének. Amikor az OKR-ek a bónuszokat érintik, a csapatok konzervativv célokat állítanak be, amelyeket biztosan elég erõsen érnek el. Az egész pont az OKR-eknek — az meghaladó, ahol kényelmes — eltûnnek. A KPI-k ezzel szemben ésszerûen befolyásolhatják a kompenzációt, mivel az üzemi teljesítményt mérik az meghatározott szabványok ellen. Tartsd az OKR-eket aspirációsnak és elkülönítve a kompenzáció szerkezetektõl; használd a KPI-kat mint az teljesítményi alapvetõ a kompenzáció döntésekhez.
A FabricLoop-ben a csapatok gyakran az negyedéves OKR jegyzetet rögzítik az csoport csoportjához — az jelenlegi célkitűzések, azok kulcs eredményei, és a tulajdonostól egy heti haladási frissítés. A KPI-k egy külön, állandó jegyzetben élnek, amely az meghatározott ütemezésben frissített, de ne változtassa az szerkezetét negyedévekre-negyedévre. Az két rendszer vizuálisan elkülönítése megakadályozza az közös keveredést, amely mindkettõt legyengíti. Amikor az OKR meghajtja az feladatot, az feladat vissza van kapcsolva az kulcs eredményre — így az napi munka és a negyedéves ambíció közötti kapcsolat explicit marad, nem implicit.