OKRs กับ KPIs: กรอบการตั้งเป้าหมายใดที่เหมาะสำหรับทีมของคุณ

OKRs และ KPIs มักทำให้สับสน รวมกันแย่ ๆ หรือใช้แทนกัน นี่คือสิ่งที่แต่ละตัวทำ และวิธีตัดสินใจว่าทีมของคุณต้องอะไรตอนนี้

การโต้เถียงระหว่าง OKRs และ KPIs โดยปกติจะกำหนดเป็นตัวเลือกระหว่างสองระบบที่แข่งขันกัน มันไม่ใช่ พวกเขาทำหน้าที่ที่แตกต่างกันพื้นฐาน และองค์กรที่ปราชญ์ส่วนใหญ่ใช้ทั้งสองอย่าง — ไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่สามารถตัดสินใจได้ แต่เพราะพวกเขาเข้าใจสิ่งที่แต่ละตัวทำ ความสับสนเกิดขึ้นเมื่อทีมปฏิบัติต่อพวกเขาเป็นทางเลือก เลือกหนึ่ง และสงสัยว่าทำไมการตั้งเป้าหมายของพวกเขายังไม่ได้ผล

KPIs — Key Performance Indicators — เป็นมาตรวัดของสุขภาพธุรกิจที่อยู่ระหว่าง พวกเขาบอกคุณว่าเครื่องจักรกำลังทำงานได้ดี OKRs — Objectives and Key Results — เป็นกรอบสำหรับการตั้งเป้าหมายที่ทะเยอะและการวัดความคืบหน้า พวกเขาบอกคุณว่าคุณกำลังพยายามไปที่ไหนและไม่ว่าคุณจะมาถึงที่นั่นหรือไม่ หนึ่งคือมาตรวัด; อีกอันคือเข็มทิศ คุณต้องทั้งสอง

KPIs ทำไมจริง

KPI คือเมตริกที่คุณติดตามอย่างต่อเนื่องเพราะมันบอกคุณว่าส่วนหลักของธุรกิจของคุณทำงานตามที่คาดไว้ อัตราการสูญหาย กำไรส่วนขอบ NPS เวลาตอบสนองสนับสนุน ความคุ้มทั่วไปของท่อรับ — นี่คือ KPIs พวกเขาไม่เปลี่ยนแปลงไตรมาสต่อไตรมาส พวกเขาไม่มีเป้าหมายที่คุณ "บรรลุ" แล้วไปต่อจาก พวกเขาคือสัญญาณชีพที่อยู่ระหว่างของธุรกิจของคุณ และคุณติดตามพวกเขาเพราะหากพวกเขาเสื่อมลง คุณต้องรู้ว่าได้อย่างไร และตอบสนอง

ลักษณะเฉพาะของ KPI คือเสถียรภาพ: เมตริกเดียวกัน ติดตามอย่างสม่ำเสมอ ช่วงเวลาขนาดใหญ่ นี่คือสิ่งที่ให้พลังในการวินิจฉัยแก่ KPIs อัตราการสูญหายของ 3.2% ไม่มีความหมายแยกออกมา อัตราการสูญหายที่เคลื่อนจาก 2.1% เป็น 3.2% ในหกเดือนคือสัญญาณว่าบางอย่างเปลี่ยนแปลงไป — และแนวโน้มนั้นมองเห็นได้เฉพาะเพราะคุณติดตามเมตริกเดียวกันตามเวลาโดยมีระเบียบวิธีที่สม่ำเสมอ

OKRs ทำไมจริง

OKR เป็น承诺ที่ถูกผูกไว้ตามเวลา ทะเยอะ เพื่อบรรลุผลลัพธ์เฉพาะ วัตถุประสงค์คุณภาพ — อธิบายการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายที่คุณต้องการสร้าง ผลลัพธ์หลักเป็นปริมาณ — พวกเขากำหนดอย่างชัดเจนว่าความสำเร็จมีลักษณะอย่างไรเมื่อสิ้นสุดช่วงเวลา OKRs ได้รับการตั้งค่าเป็นรายไตรมาส (หรือประจำปีสำหรับวัตถุประสงค์ระดับบริษัท) และเป็นจุดประสงค์ที่ทะเยอะกว่าสิ่งที่คุณมั่นใจว่าคุณสามารถบรรลุได้ คำแนะนำมาตรฐานคือการโจมตี 70% ของ OKR เป็นสำเร็จ; การปะทะ 100% อย่างสม่ำเสมอหมายความว่าคุณไม่ได้ทะเยอะพอ

OKRs เป็นการเปลี่ยนแปลง พวกเขาอธิบายพื้นที่ที่ธุรกิจยังไม่ได้ที่มันต้อง และที่ความพยายามที่มุ่งเน้นเหนือช่วงเวลาที่กำหนดสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงขั้นบันได้ในประสิทธิภาพ พวกเขาทำงานได้ดีที่สุดสำหรับความคิดริเริ่มข้ามฟังก์ชัน เดิมพันผลิตภัณฑ์ ส่วนขยายตลาด และการสร้างความสามารถขององค์กร — สิ่งใด ๆ ที่แนวโน้มค่าเริ่มต้นไม่เพียงพอและความขาดความสำคัญของสิ่งที่จำเป็นเพื่อย้ายเข็ม

เปรียบเทียบเคียง

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุด

การแปลง KPIs ออกเป็น OKRs "วัตถุประสงค์: รักษา NPS เหนือ 40" นี่ไม่ใช่ OKR — มันเป็น KPI ที่มีป้ายกำกับวัตถุประสงค์ OKRs ควรอธิบายการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่สถานะการบำรุงรักษา หากคุณพบตัวเองเขียนวัตถุประสงค์ที่เสียงเหมือน "เก็บการทำสิ่งที่เรากำลังทำ" คุณกำลังใช้ OKRs เพื่อติดตาม KPIs ซึ่งทำให้ระบบทั้งสองแย่ลง

การตั้ง OKRs มากเกินไป วินัยของ OKRs คือการแปลว่ากลุ่มทีมมีวัตถุประสงค์เจ็ดตัวและผลลัพธ์หลักยี่สิบเอ็ดตัว OKRs ได้กลายเป็นรายชื่อการทำงานแทนที่จะเป็นกลไกโฟกัส คำแนะนำมาตรฐานคือสามถึงห้าวัตถุประสงค์ต่อทีม ซึ่งแต่ละอันมีผลลัพธ์หลักสองถึงสี่ ทีมที่เกินขีด จำกัด นี้มักจะรวมการทำงานตามปกติที่จำเป็นในสแต็ก KPI ไม่ใช่ชุด OKR ของพวกเขา

วิธีทำงานร่วมกันในทางปฏิบัติ

ความสัมพันธ์ระหว่าง OKRs และ KPIs เป็นลำดับชั้น ไม่ใช่แข่งขัน KPIs กำหนดพื้น: เมตริกสุขภาพธุรกิจที่ต้องไม่เสื่อม ไม่ว่า OKRs ทีมจะไปสิ่งใด OKRs กำหนดเพดาน: ผลลัพธ์ทะเยอะที่ทีมพยายามบรรลุเหนือและเหนือการบำรุงรักษาพื้น

ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าเซชันการวางแผนไตรมาส มีการสนทนาที่แตกต่างสองครั้ง: ก่อนอื่น ตรวจสอบ KPIs และยืนยันว่าไม่มีสิ่งใดเสื่อมลงซึ่งต้องการการดำเนินการป้องกัน ประการที่สอง ตั้ง OKRs ที่อธิบายว่าทีมจะลงทุนความพยายามที่พึงพอใจเพื่อสร้างการปรับปรุงระดับขั้น KPIs ยังคงเสถียรจากไตรมาสต่อไตรมาส; OKRs เปลี่ยนแปลงเพื่อสะท้อนว่าโอกาสที่มีผลกำไรสูงสุดอยู่ในปัจจุบัน