ผู้ก่อตั้งที่ทำทุกอย่างไม่ได้ควบคุม — พวกเขาเป็นคอขวด และผู้จัดการที่มอบหมายโดยไม่มีกรอบการทำงานไม่ได้ให้อำนาจแก่ทีมของพวกเขา — พวกเขาเล่นการพนันด้วยคุณภาพ การมอบหมายที่ดีนั้งนั่งระหว่างสองโหมดความล้มเหลวนี้: มันถ่ายโอนความเป็นเจ้าของโดยจงใจ ด้วยจำนวนความเป็นอิสระที่เหมาะสมสำหรับงานและคนนั้น
คนส่วนใหญ่มองว่าการมอบหมายเป็นไบนารี: คุณทำเอง หรือคุณส่งมันออกไปทั้งหมด ความจริงก็คือ มีอย่างน้อยห้าระดับที่แตกต่างกันของการมอบหมาย และการใช้ระดับที่ผิด — ในทั้งสองทิศทาง — จะสร้างปัญหา การมอบหมายน้อยเกินไปจะสร้างการพึ่งพาและจำกัดการเติบโต การมอบหมายมากเกินไปโดยไม่มีรากฐานที่เหมาะสมจะสร้างข้อผิดพลาด ความสับสน และการลดลงของคุณภาพที่ยืนยันความกลัวของผู้จัดการว่า "ไม่มีใครทำได้ดีเท่า ฉัน"
คิดว่าการมอบหมายเป็นบันไดที่มีห้าขั้น จากการมีส่วนร่วมสูงสุดของผู้จัดการไปยังความเป็นอิสระสูงสุดของทีม เป้าหมายไม่ได้ไปถึง Rung 5 โดยเร็วที่สุด — มันเป็นจงใจเกี่ยวกับว่ากระดานใดที่พอดีกับงาน คน และสัตชั่น ที่เกี่ยวข้อง
ระดับการมอบหมายที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับสองปัจจัย: ความสามารถที่ได้รับการเสริมให้แข็งขึ้นของบุคคลในงานประเภทนี้ และต้นทุนของการทำให้ผิด คนงานใหม่จัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าที่สำคัญเป็นครั้งแรกต้องการ Rung 2 ผู้จัดการการตลาดอาวุโสที่มีประสบการณ์ในแคมเปญที่พวกเขาเรียกใช้โหล ๆ ครั้งสามารถทำงานได้ 4 หรือ 5
ความผิดพลาดที่ผู้จัดการส่วนใหญ่ทำได้คือการใช้ระดับเดียวกันในการทำงานทั้งหมด — ไม่ว่าจะหลังคาตกทั้งหมด (ระดับ 1–2 ทุกที่) หรือส่งมัน offloaded โดยไม่มีบริบทและแปลกใจเมื่อผลลัพธ์ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาคาดหวัง (การกระโดดไป Rung 5 เร็วเกินไป)
เมื่อคุณมอบหมาย คุณควรชัดเจนเกี่ยวกับว่าผลลัพธ์ที่ดีมีลักษณะอย่างไร ไม่ใช่วิธีที่บุคคลควรบรรลุ การระบุผลลัพธ์ให้พื้นที่สมาชิกทีมเพื่อนำเอาความคิดของตนเอง การระบุวิธีการสร้างผู้ติดตาม ไม่ใช่เจ้าของ บอกใครบางคน "ลูกค้าต้องรู้สึกว่าได้รับความมั่นใจและสนับสนุนดี ๆ ตลอดการโทร" มากกว่า "ทำตามสคริปต์นี้" อันแรกสร้างความเป็นเจ้าของ ที่สองสร้างความปฏิบัติตาม
เมื่องานที่มอบหมายกลับมาด้วยคุณภาพต่ำกว่าที่คาดไว้ สัญชาตญาณคือสรุป "ฉันควรจะทำด้วยตัวเอง" บางครั้งนั่นเป็นความจริง บ่อยครั้ง ผลลัพธ์ที่สะท้อนการบรรยายที่ไม่ชัดเจน สมาชิกทีมไม่เข้าใจว่าดีเพียงใด มาตรฐานที่อาศัยอยู่ในหัวของผู้จัดการไม่เคยเป็นที่ชัดเจน
การแก้ไขไม่ใช่การเอางานกลับ การแก้ไขคือการอธิบายมาตรฐาน แสดงตัวอย่างของสิ่งที่ดีเยี่ยมดู ให้ความเห็นที่เฉพาะเจาะจง — ไม่ใช่ "สิ่งนี้ไม่ค่อนข้างถูกต้อง" แต่ "โทนตรงนี้เป็นความเป็นกำปั่นมากเกินไปสำหรับลูกค้ารายนี้ และสรุปในย่อหน้าแรกควรเป็นการตัดสินใจ ไม่ใช่พื้นหลังไปยังการตัดสินใจ"
ความเชื่อใจในการมอบหมายได้รับการหลืบเนื่องจากหลักฐาน คุณเริ่มต้นที่บันไดล่าง ดูความสม่ำเสมออและการตัดสินใจ และขยับขึ้นเมื่อเรกคอร์ดสะสม ความผิดพลาดคือการปฏิเสธที่จะเคลื่อนขึ้นแม้เมื่อหลักฐานอยู่ที่นั่น — การสร้างคนที่มีความหนาใจและไม่ได้ใช้ — หรือการเลื่อนขึ้นโดยไม่มีหลักฐาน ตามความเหมาะสมหรือการชอบคน
ทีมที่สามารถทำงานบน Rung 3–5 ในงานส่วนใหญ่เป็นทีมที่สามารถเติบโตได้โดยไม่ต้องให้ผู้ก่อตั้งหรือผู้จัดการเป็นปัจจัยจำกัด นี่คือจุดการมอบหมาย — ไม่ใช่การเลิก แต่การคูณสิ่งที่เป็นไปได้ ทุกงานที่คุณเป็นเจ้าของส่วนตัวคืองานที่สามารถปรับขนาดได้ด้วยเวลาส่วนตัวของคุณเท่านั้น ทุกงานที่คุณมอบหมายให้อย่างแท้จริงสามารถปรับขนาดได้ด้วยทีม