El fundador que ho fa tot no està en control – és un coll d'ampolla. I el manager que delegua sense marc no està empoderant el seu equip – està jugant amb la qualitat. Una delegació bona es troba entre aquests dos modes de fallada: transfereix la propietat deliberadament, amb la quantitat correcta d'autonomia per a la tasca i la persona.
La majoria de la gent tracta la delegació com a binaria: o ho feu vosaltres o ho deixeu del tot. La realitat és que hi ha almenys cinc nivells distintos de delegació, i utilitzar el nivell equivocat – en qualsevol direcció – crea problemes. Sous-delegar crea dependència i limita el creixement. Sobre-delegar sense les bases correctes produeix errors, confusió i una caiguda de qualitat que confirma el temor del manager que "ningú no pot fer-ho tan bé com jo."
Penseu en la delegació com una escala amb cinc graons, de la implicació màxima del manager a l'autonomia màxima de l'equip. L'objectiu no és arribar al graó 5 tan ràpid com sigui possible – és ser intencionat sobre quin graó s'ajusta a la tasca, la persona i les apostes.
El nivell de delegació correcte depèn de dos factors: la competència demostrada de la persona en aquest tipus de tasca i el cost de cometer un error. Un nou contracte que gestiona una relació client important per primera vegada necessita Nivel 2. Un manager sènior experimentat en màrqueting en una campanya que ha executat una dotzena de vegades pot operar al Nivell 4 o 5.
L'error que cometen la majoria dels managers és aplicar el mateix nivell a totes les tasques – o bé flotant sobre tot (Nivells 1-2 a tot arreu) o lliurant coses sense context i sorprès que el resultat no és el que esperaven (saltant a Nivell 5 prematurament).
Quan delegues, hauries de ser clar sobre com és un bon resultat, no com la persona hauria de assolir-lo. Especificar el resultat dóna espai al membre de l'equip per aportar el seu propi pensament; especificar el mètode crea seguidors, no propietaris. Digueu a algú "el client necessita sentir-se confident i ben suportat al final de la trucada" en lloc de "segueix aquest script." El primer crea propietat; el segon crea compliment.
Quan el treball delegat torna amb menys qualitat que l'esperada, l'instint és concloure "hauria haver-ho fet jo." De vegades és cert. Més sovint, la sortida reflecteix un resum poc clar. El membre de l'equip no entenia com era bé. L'estàndard que vivia al cap del manager mai va ser explícit.
La solució no és recuperar el treball. La solució és articular l'estàndard. Mostra un exemple de com és l'excel·lent. Doneu comentaris específics i concrets – no "això no és del tot bé" sinó "el to aquí és massa formal per a aquest client, i el resum al primer paràgraf hauria de ser la decisió, no l'antecedent."
La confiança en la delegació s'obté a través de l'evidència. Comenceu amb un graó més baix, mireu la consistència i el judici, i pujeu a mesura que s'acumula l'antecedent. L'error és o bé rebutjar pujar fins i tot quan hi ha l'evidència – creant persones frustrades i subutilitzades – o pujar sense evidència, basant-se en l'optimisme o agradar la persona.
Un equip que pot operar als Nivells 3-5 en la majoria de tasques és un equip que pot créixer sense que el fundador o manager sigui el factor limitant. Aquest és el punt de delegació – no deixar caure el treball, sinó multiplicar el que és possible. Cada tasca que posseïu personalment és una tasca que només mai pot escalar amb el vostre temps personal. Cada tasca que heu delegat genuïnament pot escalar amb l'equip.