Perustaja joka tekee kaiken itse ei hallitse – he ovat pullonkaula. Ja johtaja joka delegoi ilman kehikkoa ei anna valtaa tiimilleen – he uhkaavat laatua. Hyvä delegointi istuu näiden kahden virheen välissä: se siirtää omistajuutta tarkoituksellisesti, oikealla määrällä autonomiaa tehtävälle ja henkilölle.
Useimmat ihmiset kohtelevat delegointia binäärinä: joko teet sen itse tai hyllytetään sen kokonaan. Todellisuus on että on ainakin viisi erillistä delegoinnin tasoa, ja väärän tason käyttäminen – kumpaan tahansa suuntaan – luo ongelmia. Aliadelegointi luo riippuvuuden ja rajoittaa kasvua. Yli-delegointi ilman oikeita pohjia tuottaa virheitä, sekaannusta ja laadun laskua joka vahvistaa johtajan pelkoa että "kukaan ei voi tehdä tätä niin hyvin kuin minä."
Ajattele delegointia tikkaita viisi runko, maksimaalisen johtajan osallistumisesta maksimaalisen tiimin autonomiaan. Tavoite ei ole päästä rungolle 5 mahdollisimman nopeasti – se on olla tarkoituksellinen mikä runko sopii tehtävään, henkilöön ja vaatoihin.
Oikea delegoinnin taso riippuu kahdesta tekijästä: henkilön osoitetusta pätevyydestä tämän tyyppisessä tehtävässä ja väärässä tekemisen kustannuksesta. Uusi palkkattu hallitsee tärkeää asiakassuhdetta ensimmäistä kertaa tarvitsee tasoa 2. Kokenut seniormarkkinoinnin johtaja kampanjassa jonka he ovat juokseet tusina kertaa voi toimia tasolla 4 tai 5.
Virhe eniten johtajat tekevät on soveltaa samaa tasoa joka tehtävään – joko hover yli kaiken (taso 1–2 kaikissa) tai hyllytetään asiat ilman kontekstia ja yllättyä kun tulos ei ole mitä he odottivat (hyppää tasoon 5 ennenaikaisesti).
Kun delegoit, sinun tulee olla selkeä siitä mitä hyvä tulos näyttää kuin siitä miten henkilö saavuttaa sen. Tulosvaatimuksen täsmentäminen antaa tiimin jäsenelle tilaa tuoda oman ajattelun; metodin määritteleminen luo seuraajia, ei omistajia. Kerro jolleile "asiakas tarvitsee tuntea luottamusta ja hyvin tuettavaksi puhelun lopussa" kuin "seuraa tätä skriptiä." Ensimmäinen luo omistajuutta; toinen luo noudattamista.
Kun delegoitu työ tulee takaisin alhaisemmalla laadulla kuin odotettiin, vaisto on päätellä "olisin pitänyt tehdä tämä itse." Joskus se on totta. Useammin tulos heijastaa epäselkeää briefingiä. Tiimin jäsen ei ymmärtänyt mitä hyvä näyttää. Standardi joka asui johtajan päässä ei koskaan ollut selkeää.
Korjaus ei ole ottaa työ takaisin. Korjaus on ilmaista standardi. Näytä esimerkki siitä mitä erinomainen näyttää. Anna erityisiä, konkreetteja palautteita – ei "tämä ei ole aivan oikein" vaan "sävy täällä on liian muodollinen tälle asiakkaalle, ja yhteenveto ensimmäisessä kappaleessa pitäisi olla päätös, ei päätöksen tausta."
Luottamus delegoinnissa ansaitaan todisteella. Aloitat alemmalla rungolla, katsot johdonmukaisuutta ja tuomiota, ja siirryt ylöspäin kun track record kertyy. Virhe joko kieltäytyä nousemasta vaikka todisteet on olemassa – luomassa turhautuneita, alinkäytettyjä ihmisiä – tai nouseminen ilman todisteita, optimismin tai ihmisen pitämisen perusteella.
Tiimi joka voi toimia tasolla 3–5 useimmilla tehtävillä on tiimi joka voi kasvaa ilman että perustaja tai johtaja on nopeudenrajoitustekijä. Tämä on delegoinnin pointti – ei työstä pois, vaan kerrata mikä on mahdollista. Jokainen tehtävä jonka omistat henkilökohtaisesti on tehtävä joka voi vain skaalata henkilökohtaisen aikasi kanssa. Jokainen tehtävä jonka olet todella delegoinut voi skaalata tiimin kanssa.