เมตริกส์ที่มีความสำคัญจริง: กรอบการทำงานสำหรับทีมที่เล็กและเติบโต

ไม่ใช่ทุกเมตริกส์ที่สมควรได้รับความสนใจรายสัปดาห์ของคุณ กรอบการทำงานนี้ช่วยทีมเล็กแยกตัวเลขที่ขับเคลื่อนการตัดสินใจจากเสียงรบกวนที่분산อยู่จากพวกเขา

ทีมทั้งหมดติดตามเมตริกส์มากเกินไป แดชบอร์ด Notion ที่มีการ์ดสี่สิบเจ็ด รายงานรายสัปดาห์ที่ไม่มีใครอ่าน สเปรดชีตที่มีคนสร้างเมื่อบริษัทมีสามคนและตอนนี้ในสามสิบ ได้กลายเป็นพิธีกรรมที่ไม่มีใครตั้งคำถาม ตัวเลขเพิ่มขึ้น ความเข้าใจไม่ได้

นี่ไม่ใช่ความล้มเหลวของความทะเยอะ — มันคือความล้มเหลวของกรอบการทำงาน เมตริกส์มีประโยชน์ตราบเท่าที่พวกเขาเปลี่ยนพฤติกรรม เมตริกส์ที่ดูเห็น สังเกตการณ์ และลืมเลือนไม่ใช่เมตริกส์; มันเป็นเสียงรบกวน และเสียงรบกวน ที่มาตราส่วนของทีมที่เติบโตนั้นเป็นค่าใช้จ่ายที่แท้จริง — มันใช้เวลาในการผลิต เวลาในการตรวจสอบ และมันบดบังสัญญาณที่มีความสำคัญจริงๆ

กรอบการทำงานในบทความนี้สร้างขึ้นรอบหลักการง่ายๆ: เมตริกส์ที่แตกต่างกันตอบคำถามที่แตกต่างกัน และสมควรได้รับระดับความสนใจที่แตกต่างกัน เมื่อคุณจัดเรียงเมตริกส์ของคุณลงในระดับที่ถูกต้อง คำถามว่า "เราควรติดตามอะไร" กลายเป็นวิธีที่ง่ายมากขึ้น — และอย่างไรก็ตาม "เราควรทำอะไรเกี่ยวกับมัน"

เหตุใดกรอบการทำงานเมตริกส์ส่วนใหญ่จึงล้มเหลวในทางปฏิบัติ

คำแนะนำที่โดดเด่นเกี่ยวกับเมตริกส์สำหรับบริษัทที่เติบโตคือ "ติดตามสิ่งต่างๆ น้อยลง" มันคือคำแนะนำที่ถูกต้อง แต่มันไม่สามารถดำเนินการได้ การบอกให้ผู้ก่อตั้งติดตามสิ่งต่างๆ น้อยลงโดยไม่อธิบายว่าสิ่งใดที่จะเก็บไว้เหมือนการบอกให้คนอื่น "กิน อาหารที่มีสุขภาพดีมากขึ้น" โดยไม่ต้องกำหนดความหมายของสุขภาพดี ผลที่ตามมาโดยทั่วไปคือพวกเขาตัดเมตริกส์ที่ง่ายต่อการตัดออกและเก็บทุกอย่างที่รู้สึกสำคัญ — ซึ่งทั้งหมด

ความล้มเหลวที่สองคือการปฏิบัติต่อเมตริกส์ทั้งหมดราวกับว่าเทียบเท่า เมตริกส์บางอย่างอธิบายผลลัพธ์ที่คุณต้องการเข้าถึง — พวกเขาบอกคุณว่าคุณชนะหรือแพ้ อื่น ๆ อธิบายพฤติกรรมที่นำไปสู่ผลลัพธ์เหล่านั้น — พวกเขาบอกคุณว่าคุณทำสิ่งที่ชนะหรือไม่ และคนอื่น ๆ อธิบายสุขภาพของระบบตัวเองหรือไม่ — พวกเขาบอกคุณว่าเครื่องยนต์ทำงาน การผสมสามประเภทเหล่านี้เข้าไปในรายชื่อที่ไม่แตกต่างสร้างแดชบอร์ดที่ครอบคลุมทางเทคนิคแต่ไม่มีประโยชน์ในทางปฏิบัติ

กรอบการทำงานด้านล่างแยกเมตริกส์ออกเป็นสามระดับตามคำถามที่พวกเขาตอบ ระดับไม่ได้สะท้อนความสำคัญ — ทั้งสามเรื่อง — แต่พวกเขาสะท้อนจังหวะ ความเป็นเจ้าของ และประเภทของการกระทำที่พวกเขาขับเคลื่อน

ปิรามิดเมตริกส์สามระดับ

คิดว่าเมตริกส์ของคุณเป็นปิรามิด ฐานนั้นกว้างและเปลี่ยนแปลงช้า ชั้นกลางคือที่ที่ความสนใจรายสัปดาห์ส่วนใหญ่ของคุณควรไป ด้านบนเป็นชุดตัวเลขที่เล็กที่สุด — คนที่คุณสามารถอ่านจากหน่วยความจำ คนที่ทีมทั้งหมดรู้โดยไม่ได้รับการถาม

วิธีการเติมเต็มแต่ละระดับสำหรับธุรกิจของคุณ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นจุดเริ่มต้น ไม่ใช่ข้อสั่ง เมตริกส์ที่ถูกต้องสำหรับธุรกิจของคุณขึ้นอยู่กับแบบจำลอง ขั้นตอน และการตัดสินใจที่คุณทำจริงๆ ตอนนี้ บริษัทบริการสองคนต้องการเมตริกส์ที่แตกต่างจากสตาร์ทอัพ SaaS ห้าสิบคน กรอบการทำงานคือค่าคงที่; เมตริกส์ภายในการเปลี่ยนแปลง

เริ่มต้นด้วยระดับ 1 และทำงาน ลงด้าน ถาม: ผลลัพธ์สามถึงห้าอย่างใด หากมีการปรับปรุง โดยปราศจากความชัดเจนว่าธุรกิจมีสุขภาพที่ดีขึ้น นี่คือตัวบ่งชี้ล้าหลังของคุณ ต้านทานความต้องการเพื่อแสดงรายการสิบ — ถ้าคุณไม่สามารถจัดอันดับและเลือกห้า คุณไม่มีระดับ 1; คุณมีรายชื่อของสิ่งที่ต้องการ

จากนั้นทำงาน ไป ระดับ 2 สำหรับแต่ละเมตริกส์ระดับ 1 ให้ถาม: พฤติกรรมหรือกิจกรรมสองสามอย่างใดที่เมื่อเราทำมันอย่างสม่ำเสมอ มีแนวโน้มที่จะขยับเมตริกส์นี้ไปในทิศทางที่ถูกต้อง นี่คือตัวบ่งชี้นำหน้าของคุณ การทดสอบตัวบ่งชี้นำหน้าที่ดีคือว่าอยู่ในการควบคุมโดยตรงของทีมของคุณและขยับเกิน horizon เวลาที่สั้นกว่า metric metric ที่คาดการณ์

จังหวะ: ความถี่ในการตรวจสอบแต่ละระดับ

ปิรามิดไม่ใช่เพียงจำแนก — มันเป็นปฏิทิน ทีมส่วนใหญ่ตรวจสอบทุกอย่างด้วยความถี่เดียวกัน และสงสัยว่าทำไมการประชุมรายสัปดาห์ของพวกเขาจึงรู้สึกทั้งเหนือสมควรและไม่มีประโยชน์ ตัวอักษรจำลองนั้นเรียบง่าย: ระดับที่แตกต่างเป็นของในการประชุมที่แตกต่างกัน

โครงสร้างจังหวะนี้สร้างประโยชน์ที่ใช้งานได้จริง: การประชุม standup รายสัปดาห์ของคุณจะกลายเป็น เต็มไปด้วยสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้จริง ๆ สัปดาห์นี้ ไม่มีใครต้องพูดคุยเกี่ยวกับการเติบโตรายได้ประจำปีในการเปิด Monday — ตัวเลขไม่เคลื่อนไหวระหว่าง Monday และ Friday และการตรวจสอบมันรายสัปดาห์ สร้างความวิตกกังวลโดยไม่สร้างการตัดสินใจ ตัวบ่งชี้นำหน้า โดยทางกลับ สามารถและควรเคลื่อนไหวรายสัปดาห์ การตรวจสอบพวกเขารายสัปดาห์ทำให้ทีมรับผิดชอบต่อพฤติกรรมที่ทำให้เกิด

กฎความเป็นเจ้าของ: เมตริกส์ทุกอันต้องการชื่อที่ติดมา

เมตริกส์ที่ไม่มีเจ้าของเป็นเมตริกส์ที่จะไม่ปรับปรุง นี่ไม่ใช่การตัดสินในความเป็นเจ้าของวัฒนธรรม — มันเป็นการสังเกตการณ์ที่ใช้งานได้จริง เมื่อเมตริกส์เป็นของทุกคน ไม่มีใครมีสิทธิในการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนมัน ไม่มีใครมีบริบทที่จะวินิจฉัยเมื่อมันเคลื่อนไหวอย่างไม่คาดคิด และไม่มีใครรู้สึกความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่จะเข้าใจมันลึกลงไปเพื่อที่จะกระทำต่อมัน

กฎ นั้นเรียบง่าย: สำหรับทุกเมตริกส์ในระดับ 1 และระดับ 2 ของคุณ มีชื่อหนึ่งคนที่รับผิดชอบในการรู้ว่าเหตุใดมันจึงเคลื่อนไหวในช่วงเวลาที่ผ่านมาและจะทำอะไรเกี่ยวกับเรื่องนั้น ไม่ใช่ทีมทั้งหมด — หนึ่งคน พวกเขาสามารถมีผู้ช่วย แต่ควรมีชื่อเดี่ยวที่ติดกับตัวเลข ในทีมเล็ก คนหนึ่งอาจเป็นเจ้าของเมตริกส์สามสี่อย่าง; นั่นคือสิ่งที่ดี ความเป็นเจ้าของไม่ควรกระจายไปถึงจุดที่มันหายไป

การทดสอบทางปฏิบัติ: ทีมของคุณสามารถอ่านเมตริกส์ระดับ 1 ได้หรือไม่

นี่คือการทดสอบที่ซื่อสัตย์ที่สุด: ถามสามคนในทีมของคุณ — คนที่ไม่ได้ทำงานในด้านการเงินหรือการวิเคราะห์ — เมตริกส์ธุรกิจที่สำคัญที่สุดคือเมตริกส์ใด ถ้าพวกเขาสามารถตอบได้อย่างถูกต้องโดยไม่มีการค้นหาไปยังแดชบอร์ด กรอบการทำงานของคุณทำงาน ถ้าพวกเขาดูสับสน หรือพวกเขาให้รายชื่อของเมตริกส์เจ็ดตัวที่แตกต่างกัน หรือพวกเขากล่าว "ฉันจะต้องตรวจสอบแดชบอร์ด" คุณมีระดับ 1 ที่ไม่ได้ดำเนิน

นี่ไม่เกี่ยวกับจำนวนพยัญชนะ — มันเกี่ยวกับความเน้นองค์การที่เมตริกส์ที่ดีสร้าง เมื่อทุกคนในทีมรู้ว่าตัวเลขสองสามอันที่มีความสำคัญมากที่สุด มันสร้างการจัดตำแหน่งที่ไม่มีเอกสารเชิงกลยุทธ์ใด ๆ ที่สามารถเข้าถึงได้ มันทำให้การสนทนาการจัดลำดับความสำคัญง่ายขึ้น เนื่องจากคำถาม "ทำให้เมตริกส์ระดับ 1 ของเรา" มีคำตอบที่ใช้ร่วมกัน มันทำให้การจัดสรรทรัพยากรสะอาด เพราะสิ่งที่เชื่อมต่อกับระดับ 1 ได้รับความสนใจและสิ่งที่ไม่ได้นั้นง่ายต่อการพูด ไม่ใช่

กรอบการทำงานเมตริกส์ที่ดีไม่ได้สร้างขึ้นในการเชื่อมต่อสำหรับการเชื่อมต่อสำหรับการเชื่อมต่อ พวกเขาจะถูกทำซ้ำเข้าไปในการดำรงอยู่ผ่านเดือนของการดำเนินการจังหวะ การตระหนักว่าเมตริกส์บางตัวไม่คาดการณ์อะไรที่มีประโยชน์ การแทนที่พวกเขาด้วยคนที่ทำ และการดูที่ความสนใจของทีมค่อย ๆ แคบลงไปหาตัวเลขที่สร้างการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจริง ๆ กรอบการทำงานนั้นจุดเริ่มต้น วินัยตลอดเวลาคือสิ่งที่ทำให้มันใช้งาน