Az olyan mutatók, amelyek valóban számítanak: Keretrendszer a kis és növekvő csapatoknak
Nem minden metrika érdemli meg a heti figyelmét. Ez a keretrendszer segít a kis csapatoknak elkülöníteni azokat a számokat, amelyek döntéseket hoznak, az olyan zajok, amelyek megzavarják őket.
Minden csapat túl sok metrikát követi. A Notion irányítópult negyvenhat kártyával. A heti jelentés, amelyet senki nem olvas. Az a táblázat, amelyet valaki szerzett, amikor a vállalat három ember volt, és most harmincannál ez lett egy rituálé, amit senki nem kérdez meg. A számok szaporodnak, az elemzés nem.
Ez nem az ambíció kudarca — ez keretrendszer kudarca. A mutatók csak olyan mértékig hasznosak, amely megváltoztatja a viselkedést. Egy metrika, amely megnézik, feljegyeznek és elfelejtik, nem metrika; ez zaj. És a zaj egy növekvő csapat skálájában valóban költséges — időbe telik az előállítása, idő az áttekintéséhez, és eltakarja azt a jelet, amely valóban számít.
Az ebben a cikkben szereplő keretrendszer egy egyszerű elvre épül: a különböző mutatók különböző kérdésekre válaszolnak, és eltérő szintű figyelmet érdemelnek. Miután a metrikai a megfelelő szintekbe rendezi, a "mit kell követni?" kérdése sokkal könnyebbé válik — ahogyan a "mit kellene valóban cselekedni rajta?" is.
Miért omlik el a legtöbb metrikai keretrendszer a gyakorlatban
A növekvő cégek metrikai körüli domináns tanács az, hogy "követj kevesebbet." Helyes tanács, de nem hajtható végre. Anélkül, hogy azt mondaná, hogy mely dolgokat kell megtartani, egy alapító azt mondta, hogy "egyél egészségesebben" anélkül, hogy azt definiálnák, mit jelent az egészséges. Az eredmény általában az, hogy vágnak a metrikákat, amelyek könnyen vágnak, és megtartanak mindent, ami fontos — vagyis mindent.
A második kudarc az, hogy az összes metrikai egyenértékűnek kezelik. Egyes mutatók azt leírják, hogy az eredményeket el akarja érni — azt kérdezik, hogy nyertünk vagy vesztettünk. Mások azt leírják, hogy azok az eredmények — azt kérdezik, hogy cselekedtünk az olyan dolgokat, amelyek nyernek. Mások pedig azt leírják, hogy az alkalmazás egészségességét — azt mondják, hogy a motor megfelelően működik-e. E három típus egy egyedüli, differenciálatlan listába keverése olyan irányítópultot termel, amely műszakilag átfogó, de gyakorlatilag használhatatlan.
Egy metrika, amely megnézik, feljegyeznek és elfelejtik, nem metrika. Ez zaj. A zaj egy növekvő csapat skálájában valóban költséges.
Az alábbi keretrendszer három szintbe választja a metrikai az alapján, hogy milyen kérdésre reagálnak. A szintek nem az értékelésre — mind a három számít — hanem az ütemet, a tulajdonjogot és az általuk kiváltott cselekvéseit tükrözik.
A háromszintű metrikai piramis
Gondoljon a metrikai piramidként. Az alapozás széles és lassan változik. A középső réteg az, ahol a heti figyelme nagy része kellene, hogy menjen. A teteje az a legkisebb számhalmaz — az olyan számok, amelyeket memóriából lehet mondani, amelyeket a teljes csapat tudja anélkül, hogy megkérdezné.
Ezek a tabla. Azt mondják meg, működik-e az üzlet — bevétel, nyereség, növekedési sebesség, lemorzsolódás, LTV: CAC arány. Úgy hívják őket lemaradónak, mert heteket vagy hónapokat tükröznek visszamenőleges döntésekből. Közvetlenül nem irányítható őket; csak az 2. szint viselkedésein keresztül lehet őket befolyásolni.
Tekintse meg a gyakoriság: Havi (vagy negyedéves a lassabb mozgású metrikáknál). Tulajdonjog: vezetői csapat. Ezek a mutatók választ adnak: "Nyertünk?"
Ezek a levezetések. Azt mérjék meg a viselkedéseket és tevékenységeket, amelyek prediktívek az 1. szint eredményre — az olyan dolgok, amelyeket valóban megváltoztathat ezen a héten. Ha a lemaradó mutatók az eredmény, a vezető mutatók a lejátszások. Új próbák kezdődtek, az értékesítési beszélgetések nyíltak, elfogadták a funkciókat, a támogatási jegyek feloldódott az SLA-n belül. Ezek előre mutatók és cselekvéshatékonyak.
Tekintse meg a gyakoriság: Heti. Tulajdonjog: funkcionális csapat vezetői. Ezek a mutatók választ adnak: "Cselekedtünk a megfelelő dolgokat?"
Ezek a figyelmeztető lámpák. Nem közvetlenül hajt növekedést, de amikor megfordulnak vörösre, magyarázzák meg, miért áll meg a növekedés. Válaszidő, alkalmazott elégedettség, hibaszám, szállítási megbízhatóság, készpénz futása. Azt mérjék meg, hogy a gép megfelelően működik-e. Figyelmen kívül hagyják őket, amíg nem — és ekkor drágák.
Tekintse meg a gyakoriság: Havi vagy riasztási alapú. Tulajdonjog: műveletek és csapatvezető. Ezek a mutatók választ adnak: "Az alkalmazott egészséges?"
Hogyan töltse fel az egyes szinteket az Ön üzletéhez
A fenti példák kiindulópontok, nem előírások. Az Ön üzletéhez megfelelő mutatók az Ön modelljétől, szakaszától és az azoktól függenek, amelyeket valóban csinálnak. Egy kétfős szolgáltatási cég más metrikákat kell, mint az ötven ember SaaS induló. A keretrendszer állandó; a metrikák benne változik.
Indítsa el az 1. szint és munkahely lefelé. Kérdezze meg: mely három öt eredmény, ha javítanak, egyértelműen azt mondják, hogy az üzlet egészségesebb? Ezek a lemaradó mutatók. Ellenáll a kísértésnek, hogy tíz felsoroljon — ha nem lehet felsorolni és választani három öt, akkor nincs 1. szint; van egy kívánságlista.
Ezután működj az 2. szint felé. Az egyes 1. szint mutatókhoz kérdezze meg: mely két három viselkedés vagy tevékenység, amikor konzisztensen csináljuk, szokott ennek a metrikának a megfelelő irányba mozgatni? Ezek a vezető mutatók. A helyes vezető metrika teszt az, hogy ez közvetlenül az Ön csapatának kontrollában van-e, és hogy a lemaradó metrika rövidebb időkereteknél mozog-e.
Egy vezető metrika csak akkor hasznos, ha valóban vezet. Számos csapat nyomon követi azokat a tevékenységeket, amelyek korrelánsok a helyes eredménnyel, anélkül, hogy okozatilag csatlakoznának azokhoz. Ha bizonytalan abban, hogy egy metrika valóban vezet-e, akkor a kísérlet: növeld meg a tevékenységet egy negyedévre, és ellenőrizd, hogy a lemaradó metrika mozog-e. Ha nem, akkor van egy ámulat metrika az 2. szintben — úgy érzi, hogy produktív, de nem jósolja meg semmit.
Szcheduli: milyen gyakran kell áttekinteni az egyes szinteket
A piramis nem csak taxonómia — ez naptár. A legtöbb csapat ugyanolyan gyakorisággal áttekint mindent, és csodálkozik, miért a heti ülések egyaránt túlterheltnek és használhatatlannak érezik. A javítás egyszerű: a különböző szintek különböző ülésekben vannak.
| Szint | Tekintse meg a gyakoriságot | Ülés kontextusa | Kinek kell jelen lennie |
|---|---|---|---|
| Lemaradó (1. szint) | Havi | Havi üzlet Review | Vezetői csapat |
| Vezetői (2. szint) | Heti | Csapat Standupok / Heti Bejelentkezés | Funkcionális vezet + IC-k hajtva a metrika |
| Egészség (3. szint) | Havi + riasztási alapú | Ops áttekintése vagy kivétel csak | Műveletek / Csapat vezet a riasztáson |
Ez az ütemezés szerkezete gyakorlati előnyöt hoz: a heti standup olyan dolgokra koncentrálódik, amelyek valóban megváltoztathatnak ezen a héten. Senki sem kell beszélni az éves bevétel növekedési aránya — a szám nem mozog hétfőtől péntekig, és heti áttekintés aggodalmat vált ki, anélkül hogy döntéseket hoztam. Vezetői mutatók ezzel szemben megváltozhatnak és kelljenek hetente. Heti áttekintés megtartja őket számításban a viselkedések, amelyek számít.
A tulajdonjog szabály: minden metrikának kell egy név csatolt
Egy metrika tulajdon nélkül egy metrika, amely nem fog javítani. Ez nem az elszámoltathatóság kultúrájáról szóló ítélet — ez egy gyakorlati megfigyelés. Ha egy metrika mindenkinek tartozik, senkinek sincs a hatványa az őt megváltoztatni, senkinek sincs a kontextus, hogy diagnosztizálja, ha váratlanul mozog, és senki nem érzi a személyes felelősséget, hogy mélyre merülhessen az értelmezésbe, hogy rákattint rá.
A szabály egyszerű: az 1. és 2. szint minden mutatójához nevezzen meg egy személyt, aki felelős annak tudta, hogy miért mozgott az elmúlt periódusban, és mi történik vele. Nem az egész csapat — egy személy. Lehetnek munkaképesnek, de egy név legyen csatolt a számhoz. Kis csapatoknál egy személyes lehet saját három vagy négy metrika; az a tulajdonjog nem kell hogy eloszlik oly módon, hogy eltűnjön.
A mutatók akkor változnak, amikor az üzlet változik — amikor átlépsz a termék-piaci illeszkedés kereséséből a skálázáshoz, amikor új piaca belépsz, amikor az Ön modell eltolódik az előfizetésből az előfizetésbe. Az általános hiba túl gyakran megváltoztatja a metrikai, amely teszi a trendanalízist lehetetlen és jelzést küld a csapatnak, hogy a számok nem igazán számítanak. Az ésszerű szcheduli minden hat hónapban teljes metrikai felülvizsgálat, azzal a megértéssel, hogy az egyéni mutatók cserélhetők lehetnek, ha demonstrálhatóan cserélendők meg az oly kiváltott dolgokra.
A gyakorlati teszt: képes a csapatod recitálni az 1. szint metrikai?
Íme az egyik legbecsületesebb teszt, hogy az Ön metrikai keretrendszere működik-e: kérd meg három személyt a csapatodon — olyan emberek, akik nem finanszírozottan vagy analitikusokat — mi a legfontosabb üzleti metrikai azonnal. Ha helyesen tudnak válaszolni nélkül, hogy megtekintsék az alapvető keresést, akkor az alkalmazottja működik. Ha hümmödzik, vagy Ön egy lista hét különálló metrika, vagy mondják meg: "Meg kell néznöd az irányítópultot," akkor egy 1. szint, amely nem működik.
Ez nem a szóbeli memóriaról szól — az olyan szervezeti fókuszról, amely helyes mutatók teremtenek. Amikor a csapat minden egyes tudja a két vagy három szám, amely a legtöbbet számít, az létrehozza az igazítás, amely aszólótan stratégiai dokumentumot nem érhet el. Ez a priorisálási beszélgetéseket könnyebbé teszi, mivel az "ez mozgatja a 1. szint mutatóinkat?" kérdésnek közös válasz van. Ez az erőforrások megújultá teszi tisztabbá, mivel az olyan dolgok, amelyek csatlakoznak az 1. szinthez, figyelmességet kapnak, és az olyan dolgok, amelyek nem, könnyebb azt mondani, hogy nem.
Nagyszerű metrikai keretrendszer nem épül végig az éjszakán. Nyakpántok vannak az alkalmazottak futtatásából, megjó hogy egyes mutatók nem jósolnak semmi hasznos megosztástok, helyettesítve őket az olyan helyekkel, amelyek nem, és nézve a csapat figyelmességei fokozatosan szűkülni az olyan számok felé, amelyek valóban megváltoztatják a viselkedést. A keretrendszer az kiindulópont. Az idő alatt a fegyelem az, amit működtetésszer tesz.
A FabricLoop:ban csapatok gyakran egy megosztott csoportot tartanak a metrikai keretrendszerre — egy rögzített megjegyzés, amely rögzíti a 1. és 2. szint definícióit, tulajdonság hozzárendeléseket és az ütemet, amelyen az egyes mutatók felülvizsgálódnak. Az ismétlődő feladatok megtartják az ütemezéseket futás nélkül, hogy akárki emlékeztesse. Ha egy metrika váratlanul mozog, a szálhoz csatolt a csoport lesz az a hely, ahol a tulajdon megosztja az analízist, és a csapat végigmegy az "miért." Az alkalmazotti összekapcsolva az alkalmazottal teszik azt azt, hogy az fegyelem összetöltik az idő alatt helyett eltűnnek egy olyan táblázatban, amely senki nem nyit.