मेट्रिक्स जो वास्तव में मायने रखते हैं: छोटी और बढ़ती टीमों के लिए एक फ्रेमवर्क
प्रत्येक मेट्रिक आपके साप्ताहिक ध्यान के लायक नहीं है। यह फ्रेमवर्क छोटी टीमों को उन संख्याओं को अलग करने में मदद करता है जो निर्णय लेती हैं उन शोर से जो उन्हें विचलित करते हैं।
हर टीम बहुत सारी मेट्रिक्स ट्रैक करती है। सैतालीस कार्ड वाला Notion डैशबोर्ड। साप्ताहिक रिपोर्ट जो कोई नहीं पढ़ता। वह स्प्रेडशीट जिसे किसी ने तब बनाया था जब कंपनी तीन लोग थे और अब, तीस पर, एक अनुष्ठान बन गई है जिसे कोई सवाल नहीं करता। संख्याएं गुणा करती हैं, अंतर्दृष्टि नहीं।
यह야野心की विफलता नहीं है — यह फ्रेमवर्क की विफलता है। मेट्रिक्स उपयोगी हैं केवल इस हद तक कि वे व्यवहार को बदलते हैं। एक मेट्रिक जो देखा जाता है, नोट किया जाता है, और भूल जाता है, एक मेट्रिक नहीं है; यह शोर है। और शोर, एक बढ़ती टीम के पैमाने पर, वास्तव में महंगा है — इसे उत्पादन करने में समय लगता है, इसकी समीक्षा करने में समय लगता है, और यह उस सिग्नल को अस्पष्ट करता है जो वास्तव में मायने रखता है।
इस लेख में फ्रेमवर्क एक सरल सिद्धांत के चारों ओर बनाया गया है: विभिन्न मेट्रिक्स विभिन्न प्रश्नों का उत्तर देते हैं, और वे विभिन्न स्तरों के ध्यान के लायक हैं। एक बार जब आप अपने मेट्रिक्स को सही स्तर में छांटते हैं, तो "हमें क्या ट्रैक करना चाहिए?" का सवाल बहुत आसान हो जाता है — और तो है "हमें वास्तव में इसके बारे में क्या करना चाहिए?"
अधिकांश मेट्रिक्स फ्रेमवर्क व्यवहार में विफल क्यों होते हैं
बढ़ती कंपनियों के लिए मेट्रिक्स पर प्रमुख सलाह है "कम चीजों को ट्रैक करें।" यह सही सलाह है, लेकिन यह कार्यशील नहीं है। एक संस्थापक को बताना कि कम चीजों को ट्रैक करें बताना बिना किन चीजों को रखना है, जैसे कि किसी को "स्वस्थ खाएं" बताना बिना परिभाषित किए कि स्वास्थ्यकर क्या मतलब है। परिणाम आमतौर पर यह है कि वे उन मेट्रिक्स को काटते हैं जो काटने में आसान हैं और वह सब कुछ रखते हैं जो महत्वपूर्ण लगता है — जो सब कुछ है।
दूसरी विफलता सभी मेट्रिक्स को समान के रूप में मानना है। कुछ मेट्रिक्स परिणामों का वर्णन करते हैं जिन्हें आप प्राप्त करना चाहते हैं — वे आपको बताते हैं कि आपने जीता या हारा। दूसरे उन परिणामों की ओर ले जाने वाले व्यवहारों का वर्णन करते हैं — वे आपको बताते हैं कि क्या आप ऐसी चीजें कर रहे हैं जो जीतते हैं। और दूसरे प्रणाली के स्वास्थ्य का वर्णन करते हैं — वे आपको बताते हैं कि क्या इंजन काम कर रहा है। इन तीनों प्रकारों को एक एकल अविभेदित सूची में मिश्रित करने से एक डैशबोर्ड तैयार होता है जो तकनीकी रूप से व्यापक है लेकिन व्यावहारिक रूप से बेकार है।
एक मेट्रिक जो देखा जाता है, नोट किया जाता है, और भूल जाता है, एक मेट्रिक नहीं है। यह शोर है। और शोर, एक बढ़ती टीम के पैमाने पर, वास्तव में महंगा है।
नीचे दिया गया फ्रेमवर्क मेट्रिक्स को तीन स्तरों में अलग करता है कि वे किस प्रश्न का उत्तर देते हैं। स्तर महत्व को प्रतिबिंबित नहीं करते — तीनों मायने रखते हैं — लेकिन वे गति, स्वामित्व, और उन कार्यों के प्रकार को प्रतिबिंबित करते हैं जो वे चलाते हैं।
तीन-स्तरीय मेट्रिक्स पिरामिड
अपने मेट्रिक्स को एक पिरामिड के रूप में सोचें। नींव विस्तृत है और धीरे-धीरे बदलता है। मध्य परत वह जहाँ आपका अधिकांश साप्ताहिक ध्यान जाना चाहिए। शीर्ष सबसे छोटा संख्याओं का समूह है — वे जिन्हें आप स्मृति से पाठ कर सकते हैं, वे जिन्हें आपकी पूरी टीम पूछे बिना जानती है।
ये स्कोरबोर्ड हैं। वे आपको बताते हैं कि व्यवसाय काम कर रहा है — राजस्व, लाभ, विकास दर, churn, LTV:CAC अनुपात। उन्हें lagging कहा जाता है क्योंकि वे सप्ताह या महीने पहले किए गए निर्णयों के संचयी परिणाम को प्रतिबिंबित करते हैं। आप उन्हें सीधे नियंत्रित नहीं कर सकते; आप केवल उन्हें स्तर 2 के व्यवहारों के माध्यम से प्रभावित कर सकते हैं।
समीक्षा आवृत्ति: मासिक (या त्रैमासिक धीमी-चलती मेट्रिक्स के लिए)। स्वामित्व: नेतृत्व टीम। ये मेट्रिक्स उत्तर देते हैं: "क्या हमने जीता?"
ये लीवर हैं। वे उन व्यवहारों और गतिविधियों को मापते हैं जो आपके स्तर 1 परिणामों की भविष्य कहते हैं — चीजें जिन्हें आप इस सप्ताह वास्तव में बदल सकते हैं। यदि lagging संकेतक स्कोर हैं, तो leading संकेतक नाटक हैं। नए परीक्षण शुरू किए, बिक्री बातचीत खोली, विशेषताओं को अपनाया, समर्थन टिकट SLA के भीतर हल किए। वे आगे-देख रहे हैं और कार्यशील हैं।
समीक्षा आवृत्ति: साप्ताहिक। स्वामित्व: कार्यात्मक टीम नेतृत्व। ये मेट्रिक्स उत्तर देते हैं: "क्या हम सही काम कर रहे हैं?"
ये चेतावनी संकेत हैं। वे सीधे विकास चलाते नहीं हैं, लेकिन जब वे लाल हो जाते हैं, तो वे समझाते हैं कि विकास क्यों रुक गया है। प्रतिक्रिया समय, कर्मचारी संतुष्टि, bug count, डिलीवरी विश्वसनीयता, नकद रनवे। वे मापते हैं कि क्या मशीन ठीक से काम कर रही है। आप उन्हें अनदेखा करते हैं जब तक आप नहीं कर सकते — और तब तक, वे महंगे हैं।
समीक्षा आवृत्ति: मासिक या सतर्कता पर। स्वामित्व: संचालन और टीम नेतृत्व। ये मेट्रिक्स उत्तर देते हैं: "क्या सिस्टम स्वस्थ है?"
अपने व्यवसाय के लिए प्रत्येक स्तर को कैसे भरें
ऊपर दिए गए उदाहरण शुरुआती बिंदु हैं, निर्धारण नहीं। आपके व्यवसार के लिए सही मेट्रिक्स आपके मॉडल, आपके चरण, और जो निर्णय आप वास्तव में अभी बना रहे हैं, पर निर्भर करते हैं। एक दो-व्यक्ति सेवा कंपनी के पास एक पचास-व्यक्ति SaaS स्टार्टअप से अलग मेट्रिक्स की आवश्यकता है। फ्रेमवर्क स्थिर है; इसके अंदर की मेट्रिक्स बदलती हैं।
स्तर 1 के साथ शुरू करें और नीचे की ओर काम करें। पूछें: तीन से पाँच परिणाम क्या हैं, जो यदि सुधार लाते हैं, स्पष्ट रूप से बताते हैं कि व्यवसाय स्वस्थ है? ये आपके lagging संकेतक हैं। दस सूचीबद्ध करने का आग्रह करें — यदि आप उन्हें रैंक नहीं कर सकते और पाँच को चुन सकते हैं, तो आपके पास स्तर 1 नहीं है; आपके पास एक इच्छा सूची है।
फिर स्तर 2 तक काम करें। प्रत्येक स्तर 1 मेट्रिक के लिए, पूछें: दो या तीन व्यवहार या गतिविधियां क्या हैं, कि जब हम उन्हें लगातार करते हैं, तो इस मेट्रिक को सही दिशा में ले जाते हैं? ये आपके leading संकेतक हैं। एक अच्छे leading संकेतक का परीक्षण यह है कि यह आपकी टीम के सीधे नियंत्रण में है और यह उस lagging मेट्रिक की तुलना में छोटे समय क्षितिज पर चलता है।
एक leading संकेतक केवल उपयोगी है यदि यह वास्तव में नेतृत्व करता है। कई टीमें उन गतिविधियों को ट्रैक करती हैं जो अच्छे परिणामों के साथ सहसंबद्ध हैं लेकिन कारणात्मक रूप से उनसे जुड़े नहीं हैं। यदि आप अनिश्चित हैं कि क्या एक मेट्रिक वास्तव में आपके lagging परिणाम को नेतृत्व करता है, तो प्रयोग चलाएं: एक त्रैमासिक के लिए गतिविधि बढ़ाएं और जांचें कि क्या lagging मेट्रिक चलता है। यदि यह नहीं करता है, तो आपके पास आपके स्तर 2 में एक लालसा मेट्रिक है — यह उत्पादक लगता है लेकिन कुछ भी भविष्य कहते नहीं है।
गति: प्रत्येक स्तर की कितनी बार समीक्षा करें
पिरामिड केवल एक वर्गीकरण नहीं है — यह एक कैलेंडर है। अधिकांश टीमें सब कुछ एक ही आवृत्ति पर समीक्षा करती हैं और आश्चर्य करती हैं कि उनकी साप्ताहिक बैठकें एक साथ अभिभूत और बेकार क्यों महसूस होती हैं। सुधार सरल है: विभिन्न स्तर विभिन्न बैठकों में होते हैं।
| स्तर | समीक्षा गति | बैठक संदर्भ | किसे वहाँ होना चाहिए |
|---|---|---|---|
| Lagging (स्तर 1) | मासिक | मासिक व्यवसाय समीक्षा | नेतृत्व टीम |
| Leading (स्तर 2) | साप्ताहिक | टीम standups / साप्ताहिक जांच-बिंदु | कार्यात्मक नेतृत्व + ICs मेट्रिक चलाता |
| स्वास्थ्य (स्तर 3) | मासिक + सतर्कता-सक्रिय | Ops समीक्षा या अपवाद केवल | संचालन / सतर्कता पर टीम नेतृत्व |
यह गति संरचना एक व्यावहारिक लाभ उत्पन्न करती है: आपकी साप्ताहिक standup उन चीजों पर केंद्रित हो जाता है जो इस सप्ताह वास्तव में बदल सकती हैं। कोई भी सोमवार standup में वार्षिक राजस्व वृद्धि पर चर्चा करने की आवश्यकता नहीं है — संख्या सोमवार और शुक्रवार के बीच नहीं चलता है, और इसकी साप्ताहिक समीक्षा निर्णय के बिना चिंता उत्पन्न करती है। Leading संकेतक, इसके विपरीत, सकता है और साप्ताहिक रूप से चलना चाहिए। साप्ताहिक रूप से उन्हें समीक्षा करना टीम को उन व्यवहारों के लिए जवाबदेह रखता है जो मायने रखते हैं।
स्वामित्व नियम: हर मेट्रिक को एक नाम की आवश्यकता है
एक मालिक के बिना एक मेट्रिक एक मेट्रिक है जो सुधार नहीं होगा। यह जवाबदेही संस्कृति के बारे में एक फैसला नहीं है — यह एक व्यावहारिक अवलोकन है। जब एक मेट्रिक सभी के लिए है, तो किसी के पास इसमें परिवर्तन को प्राथमिकता देने का अधिकार नहीं है, किसी के पास इसे निदान करने का संदर्भ नहीं है जब यह अप्रत्याशित रूप से चलता है, और किसी के पास व्यक्तिगत जिम्मेदारी को समझने के लिए महसूस नहीं होता है इसे गहराई से कार्य करने के लिए।
नियम सरल है: आपके स्तर 1 और स्तर 2 में हर मेट्रिक के लिए, एक व्यक्ति का नाम करें जो यह जानने के लिए जिम्मेदार है कि यह आखिरी अवधि में क्यों चला और इसके बारे में क्या किया जा रहा है। पूरी टीम नहीं — एक व्यक्ति। उनके पास सहयोगी हो सकते हैं, लेकिन संख्या से जुड़ा एक एकल नाम होना चाहिए। छोटी टीमों में, एक व्यक्ति तीन या चार मेट्रिक्स के मालिक हो सकते हैं; यह ठीक है। स्वामित्व को इस बिंदु पर वितरित नहीं किया जाना चाहिए जहाँ यह गायब हो जाता है।
जब आपका व्यवसाय बदलता है तो मेट्रिक्स बदलना चाहिए — जब आप product-market fit को खोजने से स्केलिंग में चलते हैं, जब आप एक नाजार में प्रवेश करते हैं, जब आपका मॉडल transactional से subscription में बदलता है। सामान्य गलती मेट्रिक्स को बहुत बार बदलना है, जो trend analysis को असंभव बनाता है और टीम को संकेत देता है कि संख्याएं वास्तव में मायने नहीं रखती। एक उचित गति हर छह महीने में एक पूर्ण मेट्रिक्स समीक्षा है, इस समझ के साथ कि अलग-अलग मेट्रिक्स को स्वैप किया जा सकता है यदि वे स्पष्ट रूप से कुछ भी उपयोगी भविष्य कहते बंद करते हैं।
व्यावहारिक परीक्षण: क्या आपकी टीम स्तर 1 मेट्रिक्स को पाठ कर सकती है?
यहाँ सबसे ईमानदार परीक्षण है कि क्या आपका मेट्रिक्स फ्रेमवर्क काम कर रहा है: अपनी टीम पर तीन लोगों से पूछें — ऐसे लोग जो वित्त या विश्लेषण में काम नहीं करते — सबसे महत्वपूर्ण व्यवसाय मेट्रिक्स अभी क्या हैं। यदि वे कुछ भी देखे बिना सही उत्तर दे सकते हैं, तो आपका फ्रेमवर्क काम कर रहा है। यदि वे भ्रमित दिख रहे हैं, या वे आपको सात विभिन्न मेट्रिक्स की सूची देते हैं, या वे कहते हैं "मुझे डैशबोर्ड जांचना होगा," आपके पास एक स्तर 1 है जो operationalized नहीं किया गया है।
यह शब्द सीखने के बारे में नहीं है — यह संगठनात्मक फोकस के बारे में है जो अच्छी मेट्रिक्स बनाती है। जब किसी टीम के सभी लोग दो या तीन संख्याओं को जानते हैं जो सबसे अधिक मायने रखती हैं, यह संरेखण बनाता है जो कोई रणनीति दस्तावेज़ नहीं प्राप्त कर सकता है। यह प्राथमिकता वार्तालाप को आसान बनाता है, क्योंकि सवाल "क्या यह हमारी स्तर 1 मेट्रिक्स को चलाता है?" साझा उत्तर है। यह संसाधन आवंटन को स्वच्छ बनाता है, क्योंकि वह चीजें जो स्तर 1 से जुड़ी होती हैं ध्यान पाती हैं और वह चीजें जो नहीं करती हैं नहीं करने के लिए आसान होती हैं।
महान मेट्रिक्स फ्रेमवर्क रातोंरात नहीं बनते जाते। वे महीनों के गति चलाने के माध्यम से, यह महसूस करके कि कुछ मेट्रिक्स कुछ भी उपयोगी भविष्य कहते नहीं हैं, उन्हें उन से बदलते हुए, और टीम के ध्यान को धीरे-धीरे सँकरा किया जाता है उन संख्याओं की ओर जो वास्तव में व्यवहार बदलते हैं। फ्रेमवर्क शुरुआती बिंदु है। समय के ऊपर अनुशासन वह है जो इसे काम बनाता है।
FabricLoop में, टीमें अक्सर अपने मेट्रिक्स फ्रेमवर्क के लिए एक साझा समूह को बनाए रखती हैं — एक पिन नोट जो स्तर 1 और स्तर 2 परिभाषाओं को कैप्चर करता है, स्वामित्व कार्य, और गति कि हर मेट्रिक को समीक्षा किया जाता है। आवर्ती कार्य समीक्षा गति को चलाते हैं बिना किसी को उन्हें याद करने की आवश्यकता है। जब एक मेट्रिक अप्रत्याशित रूप से चलता है, तो वह समूह से जुड़ा थ्रेड वह जगह बन जाता है जहाँ मालिक विश्लेषण साझा करता है और टीम "क्यों" के माध्यम से काम करता है। फ्रेमवर्क को दृश्यमान रखना और मेट्रिक्स के साथ सह-स्थित बातचीत का मतलब है कि अनुशासन समय के साथ मिश्रित होता है बजाय एक स्प्रेडशीट में फीके होने के जो कोई नहीं खोलता है।