CB Insights menerbitkan pecahan tahunan tentang mengapa startup gagal. Selama bertahun-tahun, sebabnya sama: "tiada keperluan pasaran." Bukan pelaksanaan yang buruk. Bukan kehabisan wang. Bukan pasukan yang buruk. Produk itu tidak menyelesaikan masalah yang cukup dipedulikan orang ramai sehingga mereka sanggup mengubah tingkah laku.
Statistik itu mengejutkan apabila anda mempertimbangkan berapa banyak usaha yang masuk ke dalam membina produk. Pasukan menghabiskan berbulan-bulan — kadang-kadang bertahun-tahun — mereka bentuk sistem, menulis kod, berhujah tentang seni bina, dan menyempurnakan aliran. Dan sebab paling biasa mereka gagal ialah tiada siapa yang bertanya sama ada mana-mana daripadanya menyelesaikan masalah sebenar.
Membina produk yang orang ramai benar-benar mahukan bukan bakat semula jadi. Ia satu disiplin. Ia mempunyai kaedah, dan kaedah itu boleh dipelajari.
Kesilapan produk paling biasa ialah cinta kepada penyelesaian sebelum anda memahami masalah dengan mendalam. Ini hampir menjadi lumrah dalam kalangan pengasas kali pertama dan, yang mengejutkan, turut lazim dalam kalangan yang berpengalaman. Coraknya selalu sama: seseorang mempunyai idea, mereka mendapatinya menarik, dan mereka mula membina. Pelanggan hanyalah fikiran terkemudian — seseorang untuk dipujuk, bukan difahami.
Penawarnya tidak rumit tetapi memerlukan disiplin: luangkan lebih banyak masa pada masalah berbanding yang anda rasa wajar, sebelum anda mempertimbangkan sebarang penyelesaian. Berbincang dengan orang yang mempunyai masalah. Tonton mereka bekerja. Fahami penyelesaian sementara yang mereka gunakan hari ini dan mengapa penyelesaian itu tidak sempurna. Hanya kemudian anda mempunyai konteks yang mencukupi untuk mereka bentuk sesuatu yang benar-benar sesuai.
Pembangunan produk yang baik bukan garis lurus — ia gelung. Setiap lelaran dalam gelung ialah peluang untuk menggantikan andaian dengan bukti. Pasukan yang membina produk yang orang ramai mahukan ialah pasukan yang menyelesaikan gelung ini dengan cepat dan kerap.
Gelung bukan formaliti. Setiap peringkat mempunyai output khusus yang menjadi input untuk yang seterusnya. Melangkau peringkat — paling biasa melangkau terus daripada Masalah kepada Bina — itulah yang menghasilkan produk yang tersasar daripada sasaran.
Bukan semua masalah patut diselesaikan. Masalah produk yang baik mempunyai tiga ciri: ia kerap berlaku (kerap menjejaskan orang, bukan sekali-sekala), ia mendalam (orang merasainya cukup kuat sehingga mahukan jalan keluar), dan penyelesaian sedia ada benar-benar tidak mencukupi (bukan sekadar sedikit berbeza daripada apa yang akan anda bina).
Kesilapan ialah mengoptimumkan ciri pertama dan mengabaikan dua yang lain. "Orang membazirkan masa dalam mesyuarat" memang kerap berlaku. Tetapi jika masalah itu tidak begitu menyakitkan — jika orang telah menemui penyelesaian sementara yang cukup baik — masalah itu mungkin tidak patut diselesaikan secara komersial. Dan jika sudah ada dua belas alat yang melakukan apa yang anda ingin lakukan, anda memerlukan sebab yang sangat khusus mengapa yang anda miliki akan dipilih.
Penyelidikan mempunyai reputasi buruk dalam kalangan pasukan produk — ia dikaitkan dengan firma perunding yang lambat, laporan tebal, dan dapatan yang tiada siapa membaca. Itu kegagalan pelaksanaan, bukan amalan. Penyelidikan produk yang baik cepat, khusus, dan mengubah apa yang anda bina.
Matlamat penyelidikan bukan untuk mengesahkan bahawa masalah itu nyata. Anda sepatutnya sudah mempercayainya sebelum melabur banyak dalam penyelidikan. Matlamatnya ialah memahami masalah dengan cukup mendalam untuk mengetahui rupa penyelesaian yang baik: siapa khususnya yang mempunyai masalah, dalam konteks apa, apa yang mereka sudah cuba, perkataan apa yang mereka gunakan untuk menggambarkannya, dan apa maksud "selesai" bagi mereka.
Hipotesis ialah ramalan khusus yang boleh disangkal tentang apa yang anda percayai sebagai benar. Ia memaksa kejelasan. Jika anda tidak dapat menulis hipotesis yang jelas, anda belum memahami masalah dengan cukup mendalam untuk membina penyelesaian.
Hipotesis produk yang berguna mempunyai tiga bahagian:
Isyarat ialah bahagian paling penting — dan yang paling kerap ditinggalkan. Tanpa isyarat yang ditetapkan lebih awal, setiap eksperimen "agak berjaya." Pasukan mencari jalan untuk menafsirkan data yang kabur dengan cara yang memihak kepada mereka. Hipotesis tanpa syarat penyangkalan hanyalah angan-angan.
Fasa pembinaan ialah tempat kebanyakan pasukan menghabiskan terlalu banyak masa. Matlamatnya bukan untuk membina produk — ia untuk membina perkara minimum yang akan memberikan anda isyarat pada hipotesis anda. Kedua-duanya objektif yang berbeza dan menghasilkan output yang jauh berbeza.
Untuk kebanyakan hipotesis peringkat awal, yang minimum jauh lebih kecil daripada yang disangka oleh pasukan. Bolehkah anda secara manual melakukan apa yang perisian akan lakukan, untuk sepuluh orang, untuk menguji sama ada mereka menghargai hasilnya? Bolehkah anda menggabungkan alat sedia ada dan menguji aliran kerja sebelum anda membina infrastruktur baharu? Bolehkah anda melakar prototaip dan menunjukkannya langkah demi langkah kepada lima pengguna sebelum menulis sebarang kod?
Disiplin di sini ialah bertanya, sebelum membina apa-apa: "Apa yang saya cuba pelajari?" dan "Apakah perkara minimum yang akan membiarkan saya mempelajarinya?" Jawapannya hampir selalu lebih kecil daripada apa yang pasukan ingin bina.
Selepas pelancaran — sama ada prototaip, projek perintis manual, atau ciri yang telah digunakan — fasa mengukur ialah tempat pasukan paling lazim memperdaya diri mereka sendiri. Mereka bertanya kepada pengguna sama ada mereka menyukainya. Pengguna berkata ya. Pasukan menandakan eksperimen sebagai disahkan.
Sentimen bukan isyarat. Satu-satunya isyarat yang boleh dipercayai ialah tingkah laku: adakah orang melakukan perkara itu? Adakah mereka kembali? Adakah mereka membayar? Adakah mereka memberitahu orang lain?
Untuk pengukuran kuantitatif, pasang instrumen pengukuran sebelum anda melancarkan. Ketahui tindakan khusus yang anda jejaki. Tetapkan ambang terlebih dahulu — "kami akan mempertimbangkan ini disahkan jika X% pengguna menyelesaikan Y dalam Z hari." Untuk pengukuran kualitatif, lakukan temu duga susulan berstruktur, bukan tinjauan kepuasan terbuka.
Fasa pembelajaran ialah tentang mengemas kini model mental anda tentang pengguna dan masalah, bukan sekadar memutuskan apa yang perlu dibina seterusnya. Pasukan yang melangkau langkah ini mengumpul data tetapi tidak membina pemahaman. Mereka bergerak pantas tetapi tidak mengasah pertimbangan mereka dari semasa ke semasa.
Sesi pembelajaran yang baik bertanya: Apa yang kami ramalkan? Apa yang sebenarnya berlaku? Apakah yang ditunjukkan oleh jurang itu tentang andaian kami? Apakah perkara paling penting yang masih tidak kami ketahui?
Output fasa pembelajaran ialah takrifan masalah yang lebih tajam, hipotesis yang disemak semula, atau — jika eksperimen dengan jelas gagal — keputusan untuk mengejar arah yang berbeza sepenuhnya. Semua hasil ini berharga. Hasil terburuk ialah kekaburan: "kami belajar beberapa perkara tetapi tidak pasti apa yang perlu dilakukan seterusnya." Itu petanda bahawa eksperimen itu kurang khusus.
Pembangunan produk tidak pernah sampai ke peringkat anda berhenti menjalankan gelung ini. Soalannya berubah — pada awalnya anda mengesahkan sama ada masalah itu nyata; kemudian anda mengesahkan sama ada elemen penyelesaian tertentu berfungsi — tetapi strukturnya sentiasa sama. Perhatikan, buat hipotesis, uji, pelajari.
Pasukan yang membina produk yang orang ramai mahukan bukan yang mempunyai wawasan awal paling bijak. Mereka ialah pasukan yang menyelesaikan gelung dengan paling cepat dan paling jujur. Kepantasan pembelajaran, bukan kepantasan penghantaran, ialah kelebihan daya saing.