CB Insights công bố bảng phân tích hàng năm về lý do tại sao các startup thất bại. Trong nhiều năm, lý do số một vẫn như cũ: "không có nhu cầu thị trường." Không phải thực thi kém. Không phải cạn tiền. Không phải đội ngũ tệ. Sản phẩm đơn giản là không giải quyết vấn đề mà mọi người quan tâm đủ để thay đổi hành vi của họ.
Thống kê đó thật kinh ngạc khi bạn xem xét bao nhiêu nỗ lực đi vào việc xây dựng sản phẩm. Các nhóm dành hàng tháng — đôi khi hàng năm — thiết kế hệ thống, viết code, tranh luận về kiến trúc và hoàn thiện các luồng. Và lý do phổ biến nhất họ thất bại là không ai hỏi liệu bất kỳ điều nào trong số đó có đang giải quyết một vấn đề thực sự không.
Xây dựng sản phẩm mà mọi người thực sự muốn không phải là tài năng. Đó là kỷ luật. Nó có phương pháp, và phương pháp đó có thể được học.
Lỗi sản phẩm phổ biến nhất là phải lòng một giải pháp trước khi hiểu sâu vấn đề. Điều này gần như phổ biến ở các founder lần đầu khởi nghiệp, và đáng ngạc nhiên là cũng khá thường gặp ở những người có kinh nghiệm. Kịch bản luôn giống nhau: ai đó có một ý tưởng, thấy nó hấp dẫn và bắt đầu xây dựng. Khách hàng chỉ là điều nghĩ sau — người cần được thuyết phục, chứ không phải được thấu hiểu.
Cách khắc phục không phức tạp nhưng đòi hỏi kỷ luật: hãy dành nhiều thời gian cho vấn đề hơn mức bạn nghĩ là cần thiết, trước khi cân nhắc bất kỳ giải pháp nào. Trò chuyện với những người đang gặp vấn đề. Quan sát họ làm việc. Tìm hiểu những cách xoay xở (workaround) họ đang dùng hiện nay và vì sao những cách đó chưa hoàn hảo. Chỉ khi đó bạn mới có đủ bối cảnh để thiết kế một thứ thực sự vừa vặn.
Phát triển sản phẩm tốt không phải là một đường thẳng — mà là một vòng lặp. Mỗi vòng quay là một cơ hội để thay thế giả định bằng bằng chứng. Những đội xây dựng được sản phẩm mà mọi người muốn là những đội hoàn thành vòng lặp này nhanh và thường xuyên.
Vòng lặp không phải là hình thức. Mỗi giai đoạn có đầu ra cụ thể trở thành đầu vào cho giai đoạn tiếp theo. Bỏ qua các giai đoạn — phổ biến nhất là bỏ qua thẳng từ Vấn đề đến Xây dựng — là điều tạo ra sản phẩm không đúng mục tiêu.
Không phải vấn đề nào cũng đáng giải quyết. Một vấn đề sản phẩm tốt có ba đặc điểm: nó xảy ra thường xuyên (ảnh hưởng đến mọi người thường xuyên, không hiếm gặp), nó gay gắt (đủ khiến mọi người muốn tìm cách giải tỏa), và các giải pháp hiện có thực sự chưa đáp ứng được (chứ không chỉ hơi khác so với thứ bạn định xây).
Sai lầm là chỉ tối ưu cho đặc điểm đầu tiên mà bỏ qua hai đặc điểm còn lại. "Mọi người lãng phí thời gian trong các cuộc họp" là chuyện thường xuyên. Nhưng nếu mức độ khó chịu thấp — nếu mọi người đã tìm được những cách xoay xở đủ tốt — thì vấn đề đó có thể không đáng giải quyết về mặt thương mại. Và nếu đã có mười hai công cụ làm đúng việc bạn muốn làm, bạn cần một lý do thật cụ thể để giải thích vì sao sản phẩm của bạn sẽ được chọn.
Nghiên cứu có tiếng xấu trong giới sản phẩm — người ta gắn nó với những công ty tư vấn chậm chạp, những bản báo cáo dày cộp và những phát hiện chẳng ai đọc. Đó là thất bại trong cách thực hiện, chứ không phải của bản thân phương pháp. Nghiên cứu sản phẩm tốt thì nhanh, cụ thể và làm thay đổi những gì bạn xây dựng.
Mục tiêu của nghiên cứu không phải là xác nhận rằng vấn đề có thật. Bạn nên tin điều đó từ trước khi đầu tư nhiều vào nghiên cứu. Mục tiêu là hiểu vấn đề đủ sâu để biết một giải pháp tốt trông như thế nào: cụ thể ai đang gặp vấn đề, trong bối cảnh nào, họ đã thử những gì, họ dùng từ ngữ nào để mô tả nó, và với họ thế nào là "đã được giải quyết".
Giả thuyết là một dự đoán cụ thể, có thể bị bác bỏ về điều bạn tin là đúng. Nó buộc bạn phải rõ ràng. Nếu không thể viết ra một giả thuyết rõ ràng, nghĩa là bạn chưa hiểu vấn đề đủ rõ để xây dựng giải pháp.
Giả thuyết sản phẩm hữu ích có ba phần:
Tín hiệu là phần quan trọng nhất — và cũng là phần hay bị bỏ sót nhất. Nếu không cam kết trước một tín hiệu, thí nghiệm nào cũng "cũng tạm ổn". Các đội sẽ tìm cách diễn giải dữ liệu mơ hồ theo hướng có lợi cho mình. Một giả thuyết không có điều kiện bác bỏ chỉ là một điều ước.
Giai đoạn xây dựng là nơi hầu hết các đội tốn quá nhiều thời gian. Mục tiêu không phải là xây dựng sản phẩm — mà là xây dựng thứ tối thiểu để cho bạn tín hiệu về giả thuyết. Đây là hai mục tiêu khác nhau và chúng tạo ra những kết quả rất khác nhau.
Với hầu hết các giả thuyết ở giai đoạn đầu, mức tối thiểu nhỏ hơn nhiều so với những gì các đội nghĩ. Bạn có thể tự tay làm thủ công những việc phần mềm sẽ làm, cho mười người, để kiểm chứng xem họ có coi trọng kết quả không? Bạn có thể ghép các công cụ sẵn có lại và thử nghiệm quy trình trước khi xây hạ tầng mới không? Bạn có thể phác thảo một bản prototype và cùng năm người dùng đi qua nó trước khi viết bất kỳ dòng code nào không?
Kỷ luật ở đây là tự hỏi, trước khi xây bất cứ thứ gì: "Mình đang muốn học điều gì?" và "Thứ nhỏ nhất giúp mình học được điều đó là gì?" Câu trả lời hầu như luôn nhỏ hơn những gì đội muốn xây.
Sau khi ra mắt — dù đó là một bản prototype, một đợt chạy thử thủ công hay một tính năng đã triển khai — giai đoạn đo lường là lúc các đội hay tự đánh lừa mình nhất. Họ hỏi người dùng xem có thích không. Người dùng nói có. Đội đánh dấu thí nghiệm là đã được kiểm chứng.
Cảm nhận không phải là tín hiệu. Tín hiệu đáng tin duy nhất là hành vi: mọi người có thực sự làm điều đó không? Họ có quay lại không? Họ có trả tiền không? Họ có kể cho người khác không?
Với đo lường định lượng, hãy cài đặt theo dõi (instrument) trước khi ra mắt. Biết rõ bạn đang theo dõi những hành động cụ thể nào. Đặt ngưỡng từ trước — "chúng tôi sẽ coi giả thuyết này được kiểm chứng nếu X% người dùng hoàn thành Y trong vòng Z ngày." Với đo lường định tính, hãy thực hiện các cuộc phỏng vấn tiếp theo có cấu trúc, thay vì các khảo sát mức độ hài lòng với câu hỏi mở.
Giai đoạn học hỏi là để cập nhật mô hình tư duy của bạn về người dùng và vấn đề, chứ không chỉ để quyết định nên xây gì tiếp theo. Những đội bỏ qua bước này thu thập dữ liệu nhưng không tích lũy được hiểu biết. Họ thực thi nhanh nhưng không cải thiện khả năng phán đoán theo thời gian.
Một buổi học hỏi tốt sẽ đặt ra các câu hỏi: Chúng ta đã dự đoán điều gì? Điều gì thực sự xảy ra? Khoảng chênh lệch đó cho chúng ta biết gì về các giả định của mình? Điều quan trọng nhất mà chúng ta chưa biết lúc này là gì?
Đầu ra của giai đoạn học hỏi là một định nghĩa vấn đề sắc nét hơn, một giả thuyết đã được điều chỉnh, hoặc — nếu thí nghiệm rõ ràng thất bại — quyết định đi theo một hướng hoàn toàn khác. Tất cả những kết quả này đều có giá trị. Kết quả tệ nhất là sự mơ hồ: "chúng tôi học được một vài điều nhưng không chắc nên làm gì tiếp." Đó là dấu hiệu cho thấy thí nghiệm chưa đủ cụ thể.
Phát triển sản phẩm không bao giờ đến giai đoạn bạn có thể ngừng chạy vòng lặp này. Các câu hỏi thay đổi — ban đầu bạn kiểm chứng xem vấn đề có thật không; về sau bạn kiểm chứng xem một yếu tố giải pháp cụ thể có hiệu quả không — nhưng cấu trúc thì luôn giống nhau. Quan sát, đặt giả thuyết, kiểm tra, học hỏi.
Những đội xây dựng được sản phẩm mà mọi người muốn không phải là những đội có insight ban đầu thông minh nhất. Họ là những đội hoàn thành vòng lặp nhanh nhất và trung thực nhất. Tốc độ học hỏi, chứ không phải tốc độ ra mắt sản phẩm, mới là lợi thế cạnh tranh.