看板为什么有效 — 以及如何知道您的团队是否准备好了

大多数团队采用看板是因为有人读了一篇博客文章。更聪明的问题是看板解决的问题是否实际上是您团队的问题。

有一个时刻大多数团队认可，通常是在他们有超过八或九个人的时候。工作正在完成 — 电子邮件被发送，功能被交付，客户被管理 — 但没有人清楚地了解其他所有人在做什么。项目堆积。东西被承诺然后悄悄遗忘。您花费二十分钟在每次会议之前弄清楚一个工作的具体位置。答案，通常是"在某个地方。"

这是看板被设计来解决的问题。不是设置策略的问题，或者招聘合适的人的问题，或者构建文化的问题 — 而是知道您的团队在做什么以及什么挡住了路的具体、令人厌烦的操作问题。

它是一个令人惊讶的谦逊工具，吸引了这么多关注。看板不声称修复您的组织。它只是使工作可见。事实证明，持续应用的可见性，改变了下游一个令人惊人的数字。

看板实际上来自哪里

这个词是日语 — 它意味着"标志"或"广告牌" — 这个系统是由丰田在 1940 年代后期开发的，作为管理他们制造工厂中的库存的一种方式。这个想法很简单：与其在固定的日程表上生产零件，工厂只会在下游站点发出需要信号时生产它们。一张物理卡 — 看板 — 会沿着线向后传递作为请求。没有什么是推测性的。没有什么不必要地堆积。

丰田有的洞察，以及软件团队后来借用的，是系统中大多数的低效来自于不是人们工作太慢，而是错误的工作在错误的时间完成。太多的东西一次开始。瓶颈没有人注意到直到太晚。工作完成在一个地方而下一步在其他地方被压倒。

软件开发人员，特别是在像微软这样的公司在 2000 年代初期，开始为知识工作适配这些想法。卡片成了任务。工厂站点成了工作流中的阶段。广告牌成了一块板 — 一开始是物理的，然后是数字的 — 团队中的任何人都可以一目了然地看到，什么在进展中，什么在等待，什么完成了。

看板板实际显示了什么

基本看板板有三列：待做，进行中，完成。对于许多小团队来说，这是足够的，对于许多小团队来说，这是一个很好的开始。但真正的价值出现在您开始定制这些阶段以匹配您的工作实际如何流动时 — 而不是您希望如何流动。

内容团队可能使用：想法、简介、起草中、审查中、已安排、已发布。软件团队可能将"进行中"分解为开发、代码审查和 QA 的单独列。咨询团队可能会追踪发现、建议、活跃、等待客户和已关闭。这些阶段应该反映真正的移交和真正的等待时间 — 工作改变手的地方，或者它坐着直到别的发生。

注意中间列中的卡 — 仓库审计报告，八天后，标记为阻止。在没有板的系统中，该任务可能再坐两个星期后任何人才意识到它没有动。有人在等第三方。或者需要经理的决定，经理不知道他们是阻碍。板使阻止可见。这就是大部分工作。

使其有效的规则：WIP 限制

如果有一个概念将正确使用看板的团队与只是有一个更漂亮待做清单的团队分开，那就是在进行工作限制 — 简称 WIP 限制。想法是每列都有一个最大数量的项目，允许同时在那里。当列满时，您不能添加更多工作直到有东西移出。

这感觉是违反直觉的。当然能够在进行中放更多任务意味着更多正在完成？它不做。当人们同时在太多东西上工作时实际发生的是一切需要更长时间。上下文切换是昂贵的。半完成的工作创建了协调开销。当十件东西"进行中"时，很难判断哪些实际在前进，哪些只是卡住但没有标记。

您的进行中列上 3 的 WIP 限制意味着当第四件东西到达某人的桌子时，团队中的某个人必须做出决定：哪个现有任务首先完成？它强制优先化。它强制对话。它往往会产生更快的单个项目完成 — 即使开始新工作看起来更慢。

看板对比 Scrum：团队总是问的问题

如果您花过任何时间在软件团队或现代运营思维周围，您可能遇到了 Scrum — 将工作组织成固定两周冲刺的框架，有规划会议、回顾和定义的角色，如 Scrum Master 和产品所有者。许多团队将 Scrum 和看板视为竞争方法，并感到他们必须选择。区别实际上比这更简单。

许多团队 — 特别是那些不是纯软件工程团队的 — 发现 Scrum 的仪式很重，它的固定冲刺结构难以应用于正在进行的操作工作。营销团队、客户成功团队、运营团队和创始人管理一切通常没有完美地融入两周周期的工作。看板的持续流程模型往往更适合他们。

也就是说，许多团队结合两者。他们为产品开发使用冲刺式规划周期，同时为无论什么冲刺您在的流入的操作和支持工作运行看板板。这是一个完全合理的混合方法。

您的板应该在三十秒内回答的三个问题

看板板最有用的是当您可以查看它并且不用与任何人交谈，快速回答这三个问题：团队现在在处理什么？工作卡在哪里？是否有应该做但还没有开始的东西？

如果您在看板三十秒内不能回答全部三个，它可能没有被正确维护。最常见的失败模式是一个板，其中任务被创建但从不移动 — 它成为好意图的墓地而不是实际工作的活地图。一个不是当前的板比没有板更糟，因为它创建了虚假的可见性感。

维护板所需的纪律是真实的。当工作移动时，任务需要移动。阻止的项目需要在他们停下时立即标记，而不是两周后。卡片需要有清晰的所有者，所有者需要更新他们的卡片。这都不需要很多时间 — 管理良好的看板实践可能对每个人每天需要五到十分钟 — 但它需要一致性。从看板获益最多的团队是那些将板视为真理来源的团队，而不是作为辅助记录保管练习。

看板不做什么

看板不是战略工具。它不会帮助您弄清楚做什么 — 只是帮助您管理您已经决定要处理的东西。如果您的组织有优先化问题、或不清楚的委托问题、或"我们在完成旧项目之前开始太多项目"问题根源于领导行为而不是流程，看板板会揭示这些问题但不解决它们。

它也不是好的管理的替代品。一个板不替代一对一、深思熟虑的委派、或清晰沟通为什么某些工作重要。团队有时采用流程工具，希望流程会做经理工作中的关系和组织工作。它不会。

它会做的是减少拖累大多数团队的环境不确定性。"谁在做什么，""这完成了吗"和"我下一个应该选起什么"这些问题在没有共享、可见系统的组织中产生了巨大的低价值通信。看板消除大部分的那个噪音。对于那些噪音是主导问题的团队，差异是显著的。

如何开始 — 没有三天工作坊

我见到的最好看板实现开始小并演化。最坏的涉及咨询顾问、两天离线、和一个漂亮设计的板没有人在第三周使用。

从您实际上的团队开始，有您实际上的工作。创建三列：代办清单、进行中、完成。花三十分钟与您的团队把每个当前工作项目放在一个卡上。同意一个规则：当您开始某东西时，它在板上。当它移动，您移动卡。两周什么都别做。

两周后，一起看板。什么地方都堆积了东西？什么留在代办清单中每个人说是优先？什么比预期移动更快？什么卡住了为什么？使用您观察来完善列并添加特定性。也许"进行中"需要分成"进行中"和"等待外部"。也许您需要一个称为"审查中"的列因为该步骤继续迷失。让板进化以响应您的实际工作揭示什么，而不响应方法学书说它应该看起来像什么。

更长的游戏：流指标

一旦看板系统运行，它生成大多数团队从未使用的数据。前置时间 — 从创建任务到完成的总时间 — 是最重要的。如果您的一个典型任务的平均前置时间是十二天，您想要它是五天，您现在有一个要努力实现的数字和一个显示您那额外七天去哪里的板。

周期时间仅测量主动工作期间，排除任务在代办清单中坐着的时间。吞吐量测量您的团队每周完成多少个项目。如果您对记录卡何时创建和何时关闭有纪律，这些指标都不需要特殊软件。一起，他们给您比任何基于估计的规划流程能更诚实的图片您团队的容量。

大多数小和中型团队从不到这里。他们使用看板作为可见性工具 — 这本身是有价值的 — 并不进一步。那很好。但如果您发现自己想对关键人物做出关于什么时候某东西会完成的承诺，或想理解为什么一些工作花费三倍于预期，指标在您需要时在那里。