Mengapa Kanban Berfungsi — dan Cara Tahu Jika Pasukan Anda Siap Untuk Itu

Kebanyakan pasukan mengambil Kanban kerana seseorang membaca catatan blog. Persoalan yang lebih bijak adalah sama ada masalah yang diselesaikan Kanban adalah masalah yang dimiliki oleh pasukan anda.

Ada saat yang diakui kebanyakan pasukan, biasanya kira-kira apabila mereka mempunyai lebih daripada lapan atau sembilan orang. Kerja sedang dilakukan — e-mel dihantar, ciri-ciri dihantar, klien diuruskan — tetapi tiada siapa yang mempunyai pemahaman yang jelas tentang apa yang dilakukan oleh semua orang. Projek bertimun. Perkara dijanjikan dan kemudian senyap-senyap dilupakan. Anda menghabiskan dua puluh minit sebelum setiap mesyuarat mengetahui di mana sekeping kerja sebenarnya berada. Jawapannya, biasanya, adalah "di suatu tempat."

Itu adalah masalah yang dirancang Kanban untuk diselesaikan. Bukan masalah menetapkan strategi, atau merekrut orang yang tepat, atau membina budaya — tetapi masalah operasi tertentu, yang membosankan, tentang mengetahui apa yang dilakukan oleh pasukan anda dan apa yang menghalang.

Ini adalah alat yang sangat sederhana untuk sesuatu yang telah menarik begitu banyak perhatian. Kanban tidak mendakwa untuk membaiki organisasi anda. Ia hanya menjadikan kerja nampak. Dan ternyata keterlihatan, diterapkan secara konsisten, mengubah jumlah perkara hilir yang luar biasa.

Di mana Kanban benar-benar berasal

Kata itu Jepun — bermaksud "papan tanda" atau "papan iklan" — dan sistem ini dibangunkan oleh Toyota pada akhir 1940-an sebagai cara untuk menguruskan inventori di kilang pembuatan mereka. Idenya mudah: daripada mengeluarkan suku cadang pada jadual tetap, kilang akan mengeluarkannya hanya apabila stesen hiliran menandakan bahawa ia memerlukannya. Kad fizikal — kanban — akan melakukan perjalanan kembali ke barisan sebagai permintaan. Tiada yang dihasilkan secara spekulatif. Tiada yang terkumpul tanpa perlu.

Wawasan yang dimiliki Toyota, dan yang kemudian dipinjam oleh pasukan perisian, adalah bahawa kebanyakan ketidakcekapan dalam sistem datang bukan dari orang yang bekerja terlalu perlahan, tetapi dari kerja yang salah dilakukan pada masa yang salah. Terlalu banyak perkara dimulai sekaligus. Hambatan yang tidak diperhatikan oleh sesiapa sehingga terlambat. Kerja yang selesai di satu tempat sementara langkah seterusnya kewalahan di tempat lain.

Pembangun perisian, terutamanya di syarikat seperti Microsoft pada awal 2000-an, mula menyesuaikan idea-idea ini untuk kerja pengetahuan. Kad menjadi tugas. Stesen pabrik menjadi peringkat dalam aliran kerja. Dan papan tulis menjadi papan — secara fizik pada mulanya, kemudian digital — di mana sesiapa pun dalam pasukan dapat melihat sekilas apa yang sedang berlangsung, apa yang menunggu, dan apa yang selesai.

Apa yang sebenarnya ditunjukkan oleh papan Kanban

Papan Kanban asas mempunyai tiga lajur: Untuk Dilakukan, Sedang Berlangsung, dan Selesai. Itu cukup untuk banyak pasukan kecil dan tempat yang bagus untuk memulakan. Tetapi nilai sebenarnya muncul apabila anda mula menyesuaikan peringkat tersebut untuk memadankan cara kerja anda benar-benar mengalir — bukan cara anda mahu ia mengalir.

Pasukan kandungan mungkin menggunakan: Idea, Brief, Dalam Draf, Dalam Semakan, Dijadualkan, Diterbitkan. Pasukan perisian mungkin memecahkan "Sedang Berlangsung" menjadi lajur berasingan untuk pembangunan, semakan kod, dan QA. Pasukan perundingan mungkin menjejak Penemuan, Cadangan, Aktif, Menunggu Klien, dan Tertutup. Peringkat harus mencerminkan penyerahan tugas sebenar dan masa menunggu sebenar — tempat kerja berubah tangan, atau tempat kerja duduk sehingga sesuatu yang lain berlaku.

Peraturan yang membuatnya berfungsi: Had WIP

Jika ada satu konsep yang membezakan pasukan menggunakan Kanban dengan betul daripada pasukan yang hanya mempunyai senarai tugas yang lebih cantik, itu adalah had kerja dalam kemajuan — had WIP untuk ringkasnya. Ideanya ialah setiap lajur mempunyai bilangan item maksimum yang dibenarkan berada di sana sekaligus. Apabila lajur penuh, anda tidak boleh menambah lebih banyak kerja sehingga sesuatu bergerak.

Ini terasa bertentangan dengan intuisi. Pastilah mampu meletakkan lebih banyak tugas dalam kemajuan bermakna lebih banyak yang dilakukan? Ia tidak. Apa yang benar-benar berlaku apabila orang bekerja pada terlalu banyak perkara sekaligus ialah semuanya memakan masa lebih lama. Penukaran konteks adalah mahal. Kerja yang belum selesai mewujudkan overhed koordinasi. Dan apabila sepuluh perkara "sedang berlangsung," sangat sukar untuk memberitahu yang mana benar-benar bergerak dan yang mana hanya tersekat tetapi tidak ditandai.

Had WIP tiga di lajur Dalam Kemajuan bermakna apabila perkara keempat tiba di meja seseorang, seseorang dalam pasukan harus membuat keputusan: tugas mana dari yang sedia ada yang harus diselesaikan terlebih dahulu? Itu memaksa keutamaan. Itu memaksa percakapan. Dan ia cenderung menghasilkan penyelesaian item individu lebih cepat, walaupun kadar memulakan kerja baru melambat.

Kanban berbanding Scrum: soalan yang selalu ditanya oleh pasukan

Jika anda telah menghabiskan waktu di sekitar pasukan perisian atau pemikiran operasi moden, anda mungkin telah mengalami Scrum — rangka kerja yang mengorganisir kerja menjadi sprint dua minggu yang tetap dengan sesi perancangan, retrospektif, dan peranan yang ditentukan seperti Scrum Master dan Product Owner. Banyak pasukan menganggap Scrum dan Kanban sebagai metodologi yang bersaing dan merasakan mereka harus memilih. Perbezaannya sebenarnya lebih mudah daripada itu.

Banyak pasukan — terutamanya yang bukan pasukan kejuruteraan perisian tulen — mendapati upacara Scrum berat dan struktur sprint tetapnya canggung untuk digunakan pada kerja operasi yang berterusan. Pasukan pemasaran, pasukan kejayaan pelanggan, pasukan operasi, dan pengasas yang menguruskan semuanya jarang mempunyai kerja yang sesuai dengan baik ke dalam siklus dua minggu. Model aliran berterusan Kanban cenderung lebih sesuai untuk mereka.

Tiga soalan yang harus dijawab oleh papan dalam tiga puluh saat

Papan Kanban paling berguna apabila anda boleh melihatnya dan, tanpa berbicara dengan sesiapa pun, cepat menjawab tiga soalan ini: Apa yang sedang dikerjakan oleh pasukan sekarang? Di mana kerja tersekat? Adakah sesuatu yang patut dilakukan yang belum dimulai?

Jika anda tidak dapat menjawab ketiga-tiga soalan itu dalam tiga puluh saat melihat papan, ia mungkin tidak diselenggara dengan baik. Mod kegagalan yang paling biasa ialah papan di mana tugas dibuat tetapi tidak pernah bergerak — ia menjadi pekuburan niat baik dan bukannya peta langsung kerja aktif. Papan yang tidak terkini lebih buruk daripada tiada papan, kerana ia mewujudkan rasa keterlihatan yang palsu.

Disiplin yang diperlukan untuk menyelenggara papan adalah nyata. Tugas perlu bergerak apabila kerja bergerak. Item yang tersekat perlu ditandai apabila ia berhenti, bukan dua minggu kemudian. Kad perlu mempunyai pemilik yang jelas, dan pemilik perlu mengemas kini kad mereka. Tiada satupun ini memerlukan banyak masa — amalan Kanban yang dijalankan dengan baik mungkin memerlukan lima hingga sepuluh minit setiap orang setiap hari — tetapi ia memerlukan konsistensi. Pasukan yang mendapat manfaat terbesar daripada Kanban adalah mereka yang menganggap papan sebagai sumber kebenaran, bukan sebagai latihan penyimpanan rekod sampingan.

Apa yang tidak dilakukan oleh Kanban

Kanban bukan alat strategi. Ia tidak akan membantu anda mengetahui apa yang perlu dikerjakan — hanya membantu menguruskan apa yang telah anda putuskan untuk dikerjakan. Jika organisasi anda mempunyai masalah keutamaan, atau masalah mandat yang tidak jelas, atau masalah "kami memulai terlalu banyak projek sebelum menyelesaikan projek lama" yang berakar pada tingkah laku kepemimpinan dan bukannya proses, papan Kanban akan mendedahkan masalah-masalah ini tetapi tidak menyelesaikannya.

Ia juga bukan pengganti untuk pengurusan yang baik. Papan tidak menggantikan perbualan satu lawan satu, atau penyerahan tugas yang bijaksana, atau komunikasi yang jelas tentang mengapa kerja tertentu penting. Pasukan kadang-kadang menerima alat proses dengan harapan bahawa proses akan melakukan kerja hubungan dan organisasi yang sebenarnya adalah kerja pengurus. Ia tidak akan.

Apa yang akan dilakukan adalah mengurangkan ketidakpastian sekitar yang memperlahankan kebanyakan pasukan. Soalan "siapa yang mengerjakan apa," "adakah ini selesai," dan "apa yang patut saya ambil seterusnya" menghasilkan jumlah komunikasi bernilai rendah yang luar biasa dalam organisasi yang tidak mempunyai sistem bersama yang nampak. Kanban menghapuskan sebahagian besar kebisingan itu. Dan untuk pasukan di mana kebisingan itu adalah masalah yang dominan, perbezaannya adalah ketara.

Bagaimana untuk memulakan — tanpa bengkel tiga hari

Pelaksanaan Kanban terbaik yang pernah saya lihat bermula kecil dan berkembang. Yang paling teruk melibatkan perunding, rehat dua hari, dan papan yang dirancang dengan indah yang tidak ada siapa gunakan pada minggu ketiga.

Mulai dengan pasukan anda seperti sekarang, dengan kerja yang anda miliki. Buat tiga lajur: Kesandaran, Sedang Berlangsung, Selesai. Habiskan tiga puluh minit dengan pasukan anda meletakkan setiap item kerja semasa pada kad. Setuju dengan satu peraturan: apabila anda memulai sesuatu, ia masuk ke papan. Apabila ia bergerak, anda memindahkan kad. Jangan lakukan apa-apa selama dua minggu.

Selepas dua minggu, lihat papan bersama-sama. Di mana perkara bertimun? Apa yang tinggal di Kesandaran yang semua orang mengatakan adalah keutamaan? Apa yang bergerak lebih cepat daripada yang dijangkakan? Apa yang tersekat dan mengapa? Gunakan apa yang anda amati untuk menyempurnakan lajur dan menambah kekhususan. Mungkin "Sedang Berlangsung" perlu dipecahkan menjadi "Sedang Berlangsung" dan "Menunggu Luaran." Mungkin anda memerlukan lajur yang disebut "Dalam Semakan" kerana langkah itu terus hilang. Biarkan papan berkembang sebagai tindak balas terhadap apa yang dilihat oleh kerja sebenar anda, bukan sebagai tindak balas terhadap apa yang dikatakan oleh buku metodologi untuk dilihat.

Permainan jangka panjang: metrik aliran

Setelah sistem Kanban berjalan, ia menghasilkan data yang kebanyakan pasukan tidak pernah gunakan. Masa bimbingan — jumlah masa dari semasa tugas dibuat sehingga selesai — adalah yang paling penting. Jika masa bimbingan purata untuk tugas biasa adalah dua belas hari, dan anda menginginkannya menjadi lima, sekarang anda mempunyai angka untuk dikerjakan dan papan yang akan menunjukkan kepada anda di mana tujuh hari tambahan itu.

Masa kitaran hanya mengukur tempoh kerja aktif, tidak termasuk masa tugas duduk di kesandaran. Daya melalui mengukur berapa banyak item yang diselesaikan oleh pasukan anda setiap minggu. Tiada satupun metrik ini memerlukan perisian khusus jika anda berdisiplin tentang mencatat apabila kad dibuat dan apabila ditutup. Dan bersama-sama, mereka memberi anda gambaran yang jauh lebih jujur tentang kapasiti pasukan anda daripada sebarang proses perancangan berasaskan anggaran.

Kebanyakan pasukan kecil dan sederhana tidak pernah sampai ke sini. Mereka menggunakan Kanban sebagai alat keterlihatan — yang berharga pada dirinya sendiri — dan tidak meneruskan lagi. Itu baik-baik saja. Tetapi jika anda mendapati diri anda ingin membuat komitmen kepada pemegang kepentingan tentang bila sesuatu akan selesai, atau ingin memahami mengapa beberapa kerja memerlukan masa tiga kali lebih lama daripada yang dijangkakan, metrik ada di sana apabila anda memerlukannya.