Net Promoter Score (NPS): o que realmente mede e o que fazer com o número
O NPS é uma das métricas mais usadas nas empresas e uma das mais mal compreendidas. Eis o que o número realmente diz — e o que não diz.
Em 2003, um consultor chamado Fred Reichheld publicou na Harvard Business Review um artigo em que defendia que a maioria dos inquéritos de satisfação dos clientes era demasiado longa, demasiado pouco frequente e demasiado desligada dos resultados reais do negócio. A sua alternativa era uma única pergunta: Numa escala de zero a dez, qual é a probabilidade de recomendar a nossa empresa a um amigo ou colega? Chamou à métrica resultante Net Promoter Score e, nas duas décadas seguintes, tornou-se, sem dúvida, o número mais discutido na experiência do cliente.
O NPS é acompanhado em empresas que vão desde startups com quatro pessoas até à Apple. Também é alvo de críticas duras por parte de investigadores que põem em causa o seu poder preditivo, e discretamente manipulado por equipas de operações que escolhem o momento dos inquéritos para apanhar os clientes no seu melhor dia. A verdade sobre o NPS situa-se algures entre o evangelismo e o ceticismo. É uma ferramenta útil, com limitações reais, que a maioria das organizações ou ignora por completo ou trata como mais significativa do que é.
Este artigo procura evitar esses dois extremos.
Como se calcula a pontuação
A mecânica é simples. Pede-se aos clientes que classifiquem a probabilidade de recomendarem a empresa numa escala de zero a dez. Consoante a resposta, são distribuídos por três grupos.
Os passivos ficam totalmente excluídos do cálculo. As pontuações variam entre −100 e +100.
Os promotores — quem responde nove ou dez — são, em teoria, os seus defensores entusiastas: os clientes que o recomendam de facto, que alargam a sua própria utilização e que têm menor probabilidade de o abandonar. Os detratores — de zero a seis — são clientes insatisfeitos que podem desaconselhar ativamente a sua empresa a terceiros. Os passivos, que respondem sete ou oito, estão satisfeitos, mas sem entusiasmo. Ficam vulneráveis ao argumento de um concorrente.
A exclusão dos passivos do cálculo é uma das opções de conceção menos intuitivas do NPS. O raciocínio é que os clientes passivos não impulsionam o crescimento de forma relevante, nem num sentido nem noutro. Se isso é empiricamente verdade é discutível, mas convém compreendê-lo, porque significa que passar de passivo a promotor não altera de todo a pontuação — só contam, na prática, os detratores que passam a promotores (ou vice-versa).
O número não é a conclusão. O número é o ponto de partida para ir procurar a conclusão. O que importa é o que os clientes dizem quando lhes perguntamos porquê.
O que é uma boa pontuação
É aqui que as equipas muitas vezes se confundem, porque o NPS varia enormemente consoante o setor. Uma pontuação que seria motivo de celebração nas telecomunicações — um setor com clientes notoriamente insatisfeitos — seria motivo de preocupação em software de consumo, onde as expectativas são mais elevadas e os custos de mudança são baixos. Comparar a sua pontuação com a média do setor importa muito mais do que compará-la com uma referência geral.
| Intervalo da pontuação | Classificação | O que sugere |
|---|---|---|
| Abaixo de 0 | Fraco | Mais detratores do que promotores. Um problema significativo de experiência do cliente a resolver. |
| 0 – 30 | Razoável | Território positivo, mas com margem para melhorar. A maioria das organizações fica aqui. |
| 30 – 70 | Bom | Muito mais promotores do que detratores. Sinal de uma lealdade genuína dos clientes. |
| Acima de 70 | Excelente | Nível de topo mundial. Atingido por empresas como a Apple e por certos produtos de software B2B. |
Mais importante do que qualquer referência, porém, é a sua própria evolução ao longo do tempo. Uma pontuação de 28 que subiu de 14 em seis meses diz-lhe algo significativo e positivo. Uma pontuação de 45 que desceu de 62 diz-lhe que algo está errado, mesmo que 45 pareça respeitável isoladamente. A direção importa mais do que o valor absoluto, sobretudo para pequenas equipas que ainda não conseguem ter uma amostra estatisticamente sólida.
A pergunta que importa mais do que a pontuação
O maior erro que as organizações cometem com o NPS é tratá-lo como um destino em vez de um ponto de partida. Enviam o inquérito, recolhem o número, colocam-no num painel e seguem em frente. A pontuação fica lá, a subir ligeiramente ou a descer a cada trimestre, sem provocar qualquer mudança na forma como o produto ou o serviço realmente funciona.
O NPS foi concebido com uma pergunta de acompanhamento porque o número, por si só, quase não diz nada que se possa pôr em prática. Diz se os clientes, no seu conjunto, estão satisfeitos ou insatisfeitos. Não diz porquê, onde em concreto, nem o que fazer a esse respeito. A pergunta de acompanhamento — tipicamente algo como "Qual é o motivo mais importante para a sua pontuação?" — é onde está a verdadeira informação útil.
Quando se leem respostas de texto livre em volume, surgem padrões que nenhuma pontuação numérica teria revelado. Pode descobrir que os detratores se concentram em torno de um único ponto problemático — por exemplo, o processo de integração ou uma integração em falta —, enquanto os promotores mencionam sistematicamente uma funcionalidade específica ou a qualidade da equipa de apoio. É informação sobre a qual se pode agir. A pontuação indicou que havia um problema. As respostas indicaram onde procurar.
Quando enviar o inquérito — e quando não
O momento do inquérito tem um efeito desproporcionado nos resultados, e as equipas que não pensam bem nisto acabam com dados que lisonjeiam em vez de informar. Envie um inquérito logo a seguir a um cliente concluir com sucesso algo que queria fazer — uma integração bem-sucedida, um pedido de apoio resolvido, uma compra concluída — e obterá pontuações que refletem esse momento positivo, e não a relação global do cliente consigo. Envie-o num intervalo arbitrário após o registo, ou durante um período em que um erro conhecido esteja a afetar os utilizadores, e obterá algo diferente.
Não existe uma cadência universalmente correta, mas alguns princípios aplicam-se. Nos produtos SaaS B2B, um inquérito trimestral enviado aos utilizadores ativos tende a funcionar bem — com frequência suficiente para captar tendências relevantes, mas espaçado o bastante para que os clientes não desenvolvam fadiga de inquéritos. Para comércio eletrónico e produtos de consumo, faz mais sentido um inquérito transacional acionado após a compra ou a entrega. Nos negócios de serviços, enviar até uma semana depois de um trabalho concluído, enquanto a experiência ainda está fresca, é tipicamente o momento mais útil.
Não envie inquéritos NPS apenas depois de pontos de contacto positivos — um pedido de apoio resolvido com sucesso, uma chamada de integração concluída, a celebração do lançamento de um produto. É uma das formas mais comuns de as equipas inflacionarem, sem querer, as suas pontuações. Meça a relação, não o momento. Um cliente que teve uma ótima integração mas que, desde então, anda há três meses com dificuldades não é um promotor.
Os segmentos que mais importam
O NPS agregado esconde tanto quanto revela. Uma única pontuação para toda a organização, que faz a média dos seus utilizadores avançados, dos utilizadores pouco frequentes, das contas empresariais e dos utilizadores do plano gratuito, está quase de certeza a dizer algo sem significado sobre todos eles. A prática mais valiosa é segmentar os dados de NPS e analisar cada grupo em separado.
Os utilizadores avançados — os que estão no seu produto todos os dias e usam as funcionalidades principais — terão quase sempre pontuações mais altas do que os utilizadores ocasionais. Faz sentido. O que quer saber é porque é que os utilizadores ocasionais são ocasionais e se os que deram pontuações baixas conseguem dizer o que mudaria isso. Segmentar por tipo de plano, dimensão da empresa, setor ou há quanto tempo a pessoa é cliente revelará normalmente populações muito diferentes, com preocupações muito diferentes.
O segmento mais acionável de todos é muitas vezes o dos passivos: clientes que responderam sete ou oito. Não estão descontentes — apenas sem entusiasmo. Algo os impede de ser defensores plenos. Uma conversa direta com alguns clientes passivos, a perguntar "o que seria preciso para passar de oito a dez?", é uma das atividades de investigação de clientes com maior retorno ao dispor de uma pequena equipa e não custa nada além de tempo.
Fechar o ciclo das respostas de NPS exige coordenação — alguém tem de ficar responsável pelo seguimento com os detratores, assinalar temas à equipa de produto e acompanhar se os problemas levantados são resolvidos. Na FabricLoop, esse fluxo de trabalho vive num grupo partilhado: as respostas ao inquérito chegam, é criada uma tarefa para cada conversa com um detrator e as notas dessas conversas alimentam uma discussão de produto num tópico. Nada se perde entre a ferramenta de inquéritos e as pessoas que podem realmente agir.
Fechar o ciclo: o que fazer depois de recolher as respostas
A expressão "fechar o ciclo" no mundo do NPS significa fazer o seguimento direto com os clientes que responderam — em particular os detratores — para reconhecer o que disseram e, sempre que possível, fazer algo a esse respeito. É o passo em que a maioria das organizações falha. O inquérito é enviado, os dados são analisados, a pontuação vai para um diapositivo e os clientes individuais que dedicaram tempo a dizer alguma coisa nunca mais ouvem falar do assunto.
Isto é, ao mesmo tempo, uma oportunidade perdida e, no caso dos detratores, um pequeno gesto de desrespeito. Um cliente que lhe dá um três e explica porquê em pormenor fez-lhe uma oferta. Se ninguém o reconhecer, está a sinalizar que não estava realmente interessado na resposta — apenas no número.
No caso dos detratores, o objetivo do seguimento não é convertê-los em promotores no momento — é compreender melhor a sua experiência e, sempre que possível, resolver o que causou a insatisfação. Muitos detratores que recebem uma resposta genuína e pessoal de alguém da empresa melhoram significativamente a sua perceção, mesmo que o problema de produto subjacente ainda não tenha sido corrigido. O simples facto de serem ouvidos conta.
No caso dos promotores, um simples reconhecimento — um e-mail de agradecimento ou um pedido para partilharem publicamente a sua experiência — pode transformar uma defesa passiva em recomendações ativas. Os promotores que lhe dão nove ou dez já estão inclinados a recomendá-lo. Um pequeno incentivo para o fazerem, no momento em que o seu entusiasmo é medido, custa quase nada e, ocasionalmente, converte-se num caso de estudo, numa avaliação ou numa apresentação a outro potencial cliente.
As limitações do NPS, sem rodeios
Qualquer análise equilibrada do NPS tem de reconhecer as críticas genuínas, porque algumas são sérias. A mais significativa é a variação cultural. Estudos mostraram, de forma consistente, que a disposição para dar pontuações extremas — nove ou dez, em vez de sete ou oito — varia significativamente consoante o país e o contexto cultural. Os clientes nos Estados Unidos tendem a dar pontuações globalmente mais altas do que os da Alemanha ou do Japão, independentemente da satisfação real. Se gere um produto global em quarenta mercados, um único valor de NPS estará em parte a medir estilos culturais de resposta, e não apenas a experiência do cliente.
Há também a questão de saber se o NPS realmente prevê aquilo que afirma prever. A investigação original de Reichheld associou pontuações de NPS elevadas ao crescimento da receita. Estudos posteriores concluíram que a relação é muito mais fraca e mais dependente do setor do que as afirmações iniciais sugeriam. O NPS correlaciona-se com a satisfação do cliente na maioria dos estudos, mas se é um melhor preditor de resultados comerciais do que outras métricas de satisfação é genuinamente contestado.
O NPS mede a disposição para recomendar num único momento. Não mede o comportamento real de recomendação, a qualidade dessas recomendações, o valor do cliente ao longo da vida nem a probabilidade de abandono. Tratá-lo como indicador indireto de qualquer um destes aspetos induzi-lo-á em erro. Use-o como um dado entre vários, não como a única fonte de verdade sobre a saúde da relação com os clientes.
Nada disto significa que o NPS seja inútil — significa que é um instrumento pouco preciso a ser usado em contextos que por vezes exigem ferramentas mais afinadas. Para uma equipa que atualmente não mede a satisfação dos clientes de forma alguma, começar pelo NPS é uma melhoria significativa. Para uma equipa que aplica o NPS há anos e quer compreender o comportamento dos clientes com mais precisão, acrescentar métricas como o Customer Effort Score, modelos de previsão de churn ou dados de utilização do produto dará uma imagem muito mais rica.
Criar uma prática de NPS de raiz
Se está a começar do zero, o mais importante é começar de forma simples e manter a consistência. Escolha primeiro um segmento de clientes a inquirir — os seus utilizadores mais ativos ou a coorte mais recente de novos clientes. Escreva um inquérito com a pergunta NPS padrão e um único seguimento em texto livre. Use qualquer ferramenta de inquéritos que consiga enviar e-mail (o Typeform, o Google Forms e uma dúzia de outras servem perfeitamente a uma pequena equipa). Defina um lembrete no calendário para voltar a aplicá-lo da mesma forma daqui a três meses.
Não invista em software de NPS dedicado até ter feito pelo menos dois ou três ciclos manualmente e ter uma ideia clara de como os dados serão realmente usados. O risco é gastar tempo a configurar uma plataforma antes de ter criado hábitos de leitura e de ação sobre os resultados. Uma folha de cálculo e uma pasta partilhada com as respostas em texto livre, revistas em equipa todos os trimestres, ensinar-lhe-ão mais nos primeiros seis meses do que qualquer painel.
As perguntas a fazer a si próprio após cada ciclo são sempre as mesmas: qual é a pontuação e em que direção está a evoluir? O que dizem os detratores e há um padrão? O que dizem os promotores e estamos a fazer mais disso? Fizemos seguimento com os respondentes da última vez e o que aprendemos com essas conversas? Se conseguir responder claramente a estas quatro perguntas todos os trimestres, tem uma prática de NPS a funcionar — independentemente da ferramenta que use para a executar.
O intervalo entre aplicar um inquérito NPS e melhorar realmente o produto com base nele é quase sempre um problema organizacional, não um problema de dados. Na FabricLoop, as equipas afixam os resultados de NPS num grupo partilhado, para que fiquem visíveis ao mesmo tempo para o produto, o apoio ao cliente e a liderança — e não enterrados no e-mail de alguém ou numa pasta que ninguém abre. Quando um tema das respostas dos detratores se torna uma tarefa de produto, a cadeia de raciocínio está lá, anexada ao cartão.