As 5 Métricas Com Que os Fundadores em Fase Inicial Se Obcecam (E Não Deviam)
Algumas das métricas mais acompanhadas em startups em fase inicial são precisamente as que desviam os fundadores do caminho. Eis o que acompanhar em alternativa — e porque é que a troca importa.
As métricas com que os fundadores se obcecam nos primeiros dois anos de uma empresa são muitas vezes uma função do que é visível e fácil de celebrar, e não do que é preditivo e difícil de falsear. O tráfego do website dispara depois de uma menção na imprensa. As inscrições saltam depois de um lançamento no Product Hunt. O total de utilizadores registados cresce de forma constante, independentemente de alguém estar realmente a usar o produto. Estes números parecem progresso. Muitas vezes não são.
O problema não é que estas métricas sejam destituídas de sentido — é que são incompletas, e métricas incompletas nas mãos de um fundador sob pressão para mostrar progresso levam a decisões que otimizam a aparência de tração em vez da sua substância. Eis cinco métricas que enganam com frequência as equipas em fase inicial, e o que acompanhar em seu lugar.
As métricas com que os fundadores se obcecam são muitas vezes uma função do que é visível e fácil de celebrar, e não do que é preditivo e difícil de falsear.
As métricas sobrevalorizadas — e as suas substituições
| Métrica sobrevalorizada | Acompanhe isto em vez disso | Porque é que a troca importa |
|---|---|---|
| Total de utilizadores registados | Utilizadores ativos semanais ou mensais | O registo não tem fricção; a utilização tem. Um produto com 10.000 utilizadores registados e 400 utilizadores ativos por mês (4% de ativação) tem um grave problema de onboarding que o total de utilizadores obscurece por completo. Os utilizadores ativos são a única medida honesta de saber se o produto entrega valor suficiente para fazer as pessoas voltar. |
| Tráfego do website | Taxa de conversão de teste gratuito ou demonstração | Tráfego sem conversão é um número de vaidade. Dez mil visitantes mensais com conversão de 0,5% produzem 50 testes gratuitos. Cinco mil visitantes com conversão de 2% produzem 100. A equipa que otimiza o tráfego sem otimizar a conversão está numa passadeira rolante — a trabalhar mais para os mesmos (ou piores) resultados. |
| Receita total (bruta) | Retenção líquida de receita (NRR) | A receita bruta pode crescer enquanto o negócio se deteriora estruturalmente — se a aquisição de novos clientes estiver a mascarar um elevado churn dos clientes existentes. O NRR mede se os clientes existentes estão a aumentar ou a reduzir a sua despesa. Um NRR acima de 100% significa que a base existente cresce sem novos clientes; abaixo de 100%, mesmo uma aquisição de novos clientes estável significa que o negócio está a encolher. |
| Classificação / número de avaliações na loja de aplicações | Taxa de retenção ao dia 30 | As avaliações são escritas por uma amostra enviesada — tipicamente os utilizadores mais entusiastas ou os mais insatisfeitos. A retenção ao dia 30 mede se o novo utilizador mediano encontrou valor suficiente para ainda estar a usar o produto um mês depois de se inscrever. É um sinal muito mais honesto de ajuste produto-mercado do que qualquer classificação agregada. |
| Seguidores nas redes sociais / impressões | Taxa de recomendação (clientes que trazem outros clientes) | O número de seguidores e de impressões medem atenção, não defesa da marca. A taxa de recomendação — a percentagem de clientes que recomendam ativamente o produto a outros — mede se criou fãs genuínos em vez de observadores passivos. Uma taxa de recomendação elevada é um dos sinais mais fortes de ajuste produto-mercado e o canal de crescimento com o CAC mais baixo disponível. |
Porque é que estas trocas são difíceis de fazer na prática
As métricas da coluna da esquerda partilham uma propriedade: sobem com facilidade e raramente é embaraçoso partilhá-las. O total de utilizadores registados só aumenta. O tráfego do website pode sempre ser comprado. Um fundador que anuncia «chegámos aos 50.000 utilizadores registados» numa reunião do conselho recebe uma salva de palmas, independentemente de algum desses utilizadores estar ativo.
As métricas da coluna da direita são mais difíceis de fazer crescer e mais fáceis de constranger. Uma taxa de ativação de 4%, uma retenção ao dia 30 de 22%, uma taxa de recomendação de 0,8% — estes números dizem a verdade sobre se o produto está a funcionar, e a verdade nem sempre é confortável. O constrangimento é o ponto. O constrangimento perante uma métrica honesta leva ao tipo de decisões que realmente melhoram o produto. O orgulho numa métrica de vaidade leva ao tipo de raciocínio que procura formas de a inflacionar ainda mais.
As métricas de vaidade persistem em parte porque alguns investidores ainda reagem bem a elas. Um deck com 100.000 utilizadores registados vai mais longe do que um com 2.000 utilizadores ativos semanais e uma retenção ao dia 30 de 68% — mesmo que o segundo negócio seja claramente mais saudável. A solução não é esconder o número de utilizadores ativos; é apresentá-lo em primeiro lugar e explicar porque é a métrica certa. Os investidores que compreendem negócios em fase inicial respeitarão a honestidade. Os que não compreendem provavelmente não são os parceiros certos, de qualquer forma.
O momento certo para dar importância a cada métrica sobrevalorizada
Para ser justo: cada uma das métricas «sobrevalorizadas» torna-se mais significativa numa fase específica. O tráfego do website importa enormemente quando a sua taxa de conversão já está otimizada e está em posição de escalar — nesse ponto, o volume é a alavanca. O total de utilizadores registados importa quando está a medir a dimensão de uma oportunidade de reativação de utilizadores inativos. As impressões nas redes sociais importam quando está a fazer medição de marca à escala.
O problema não são as métricas em si, mas a fase em que os fundadores se obcecam com elas. Nos primeiros dois anos, antes de ter demonstrado retenção e construído um funil de conversão fiável, estas métricas são ruído disfarçado de sinal. Parecem progresso porque estão em movimento. A questão é saber se se movem de formas que prenunciam um crescimento sustentável — e, na fase inicial, quase nunca é o caso.
Um erro relacionado é comparar métricas de vaidade entre negócios com modelos muito diferentes. «Temos mais seguidores no Twitter do que o nosso principal concorrente» não é uma afirmação significativa sobre a posição competitiva. «A nossa retenção ao dia 30 é 15 pontos percentuais superior ao benchmark do setor para a nossa categoria» é. A primeira métrica é comparável entre empresas sem qualquer ajuste. A segunda exige contexto, mas produz insight. Ao construir o seu conjunto de métricas, pergunte não «o que posso comparar facilmente?», mas «o que me diz se o meu negócio específico está a funcionar?»
A passagem das métricas de vaidade para as métricas acionáveis é tanto uma mudança cultural como técnica. No FabricLoop, as equipas em fase inicial usam frequentemente um grupo partilhado para definir — de forma explícita e por escrito — que métricas constam do dashboard oficial e quais não. Tornar essa lista visível para toda a equipa cria responsabilização: quando alguém partilha uma atualização do género «chegámos aos 100 mil utilizadores registados!» numa thread, a nota de métricas fixada do grupo está logo ali para provocar a pergunta seguinte: «Qual é o número de utilizadores ativos?» A disciplina de ter as métricas documentadas molda as conversas que acontecem à sua volta.