כיצד לנהל סקירה עסקית חודשית שיוצרת החלטות
רוב הסקירות העסקיות החודשיות יוצרות סיכומים, לא החלטות. הנה מבנה שהופך את ה-MBR שלך לפגישה היוצרת פעולה ביותר של החודש.
הסקירה העסקית החודשית היא הפגישה החשובה ביותר בחברות קטנות וגדלות. זה הרגע היחיד בחודש כאשר צוות הנהגה כולו בודק את אותם מספרים באותו הזמן ו— בתיאוריה — עושה את ההחלטות שיעצבו את שלוש עשרה הימים הבאים. בתרגול, רוב ה-MBRs היא טקסים מורכבים של דיווח: אדם אחד מוצג, אחרים מננוד, כולם עוזבים עם סיכום אך ללא החלטה.
התיקון הוא מבני. פגישה שיוצרת החלטות צריכה להיות מעוצבת כדי ליצור החלטות — שפירושו רוב הדיווח קורה לפני הפגישה, והפגישה עצמה היא כמעט לגמרי דיון וסיכום. הנה המבנה שזה עושה לקרות.
כלל הקריאה המוקדמת: אין מספרים בפגישה בפעם הראשונה
השינוי בעל הנדיפות הגבוהה ביותר שאתה יכול לעשות ל-MBR שלך היא דרישה שכל נתונים יהיו משותפים לפחות עשרים וארבע שעות לפני הפגישה. כל מדד, כל שקף, כל תרשים — מפוזר מראש. הפגישה עצמה אחר כך מתחילה עם ההנחה שכולם ראו את המספרים. לא מוצג. לא הליכה דרך שקפים. דיון בלבד.
כלל זה מרגיש לא נוח בהתחלה משום שזה משבר את היבט הביצוע של ה-MBR — ה-CFO המציג הכנסה, ראש המכירות המציג צנרת, מובילי תוכן המציגים עסקול. ביצוע זה היא בדיוק מה שהופך את רוב ה-MBRs לחסרי תועלת. הצגת נתונים לוקחת זמן ויוצרת מאזיני פסיביים. דיון נתונים קריאה-מוקדמת לוקח את אותו הזמן ויוצר קובעי-החלטה פעילים.
פגישה שיוצרת החלטות צריכה להיות מעוצבת כדי ליצור החלטות. רוב הדיווח צריך לקרות לפני שהחדר מתכנס — הפגישה עצמה צריכה להיות כמעט לגמרי דיון וסיכום.
הסדר היומי שעובד
חלק "החלטות דרושות" הוא החלק החשוב ביותר
רוב ה-MBRs מוציאים 80% מהזמן שלהם בחלקים 1 ו-2 ודלגים חלקים 3, 4, ו-5 כאשר הם רצים יתר על המידה. זה בדיוק הפוך. תמונת הרגע הפיננסית וסקירת המדדים הוא הקשר — הם אומרים לך מה קרה. חלק החלטות דרושות היא איפה הפגישה מרוויחה את המקום שלה בלוח השנה.
חלק החלטות עובד רק אם זה מאוכלס מראש. החלטות שמשטח בפעם הראשונה בפגישה כמעט לעולם לא מתקבלות בפגישה — אין מספיק הקשר משותף, לא מספיק זמן, והנכון אנשים אולי לא הוכנו. דרישה שכל אחד שרוצה החלטה שנעשתה בה-MBR משמעות החלטה, הקשר שלה, והמלצתם עם הקריאה המוקדמת. הפגישה אחר כך נעה במהירות דרך כל אחד משום שכל אחד הגיע עם הקשר מספיק כדי לעסוק.
חלק 3 הוא החלק בתדירות הגבוהה ביותר דלג בתרגול, וזה איפה חלק מהדיונים בעלי ערך הגבוה ביותר קורה. משמעת של שיתוף תובנה אמיתית אחת — לא סיכום, לא ניצחון, אבל תובנה ספציפית ששינתה איך מישהו חושב — בונה השריר ארגוני ללמוד מכישלון כמו גם הצלחה. על פני שנים עשר חודשים של עקביות MBRs, ה"מה שלמדנו" רשומה הופכת לאחד של הנכסים הידע מוסדי בעלי ערך ביותר חברה גדלה יש.
מה לעשות על החלטות שלא מתקבלות
כמה החלטות גדולות מ-90 דקות. אם החלטה דורשת ניתוח יותר, קלט בעל עניין יותר, או דיון יותר זמן מאשר זמן-קופסה מאפשר, חנייה זה — בבירור, עם בעלים שמו ו קו זמן לסיכום אסינכרני — והצעדים המשך. הכשל מצב היא לשמור דיון מעבר זמן-קופסה ולתת את כל הפגישה רץ יתר על המידה, שיוצר סוף מהיר ו לא משביע של חלקים 4 ו-5.
הנכונות לחנייה החלטה לסיכום אסינכרני היא סימן של משמעת פגישה, לא non-resolution. לא כל החלטה שייכת בה-MBR. כמה שייכות בסדנה מוקדשת עם קבוצה משנית נכונה של אנשים. ה-MBR הוא עבור החלטות שדורשות יישור כל צוות הנהגה — לא לכל החלטה הצוות הנהגה הוא tangentially מעורב בה.
הדרך הנפוצה ביותר MBRs מתנוונות על תקופה היא ש"החלטות דרושות" חלק יקטן כמו צוותים מקבלים נוח יותר עם תקשורת אסינכרני וזה מתחיל להזמין ה-MBR דיווח. זה מוות איטי עבור פגישה שימושית. כל רבע, ביקורת שלך MBR: ספור החלטות שנעשתה בשלוש הפגישות האחרונות. אם הממוצע הוא מתחת שתיים לפגישה, ה-MBR הוא הופכת סיכום מצב וצריך ריסט — או בפורמט, במי משמעות, או ב-whether זה צריך לחזור בכלל.
ב-FabricLoop, צוותים מנהלים MBR בדרך כלל משמרים חוזר חודשי הערה בקבוצה הנהגה שלהם — הקריאה מוקדמת מסמך זה משנה כל הנתונים לפני הפגישה, והרשומה רץ החלטות שנעשתה אחר כך. משימות נוצרות בה"ערה "החלטות דרושות" חלק, כדי הבעלים וקו זמן לוכדים בזימן רזולוציה כמו בעבר מזיכרון מחדש. ה"מה שלמדנו" ערכים צובר בה"ערה על תקופה, בנייה בסיס ידע מוסדי שצוותי הנהגה חדש יכול לקרוא כדי להבין איך חברה החשיבה התפתח.