Clayton Christensen solía contar una historia sobre una empresa de comida rápida que quería vender más batidos. Entrevistaron a los clientes sobre preferencias de sabor, niveles de dulzura y tamaño de taza. Nada que cambiaran movía las ventas. Luego un investigador probó un enfoque diferente: se paró en un estacionamiento y observó a las personas comprar batidos. Hizo una pregunta: "¿Qué estabas tratando de hacer cuando decidiste conseguir un batido esta mañana?"
La respuesta: la mayoría de los compradores de batidos matutinos tenían un largo y aburrido viaje por delante. Querían algo que los mantuviera ocupados y no los dejara con hambre antes del almuerzo. El batido lo hacía mejor que una banana (demasiado rápido), un bagel (demasiado desordenado) o un café (demasiado pequeño). El producto con el que estaban compitiendo no era otros batidos, era el aburrimiento y el hambre.
Esa historia es la esencia de Trabajos por Realizar. Las personas no compran productos. Los contratan para hacer un trabajo en sus vidas.
En la terminología de JTBD, un "trabajo" es el progreso que una persona está tratando de hacer en una circunstancia particular. No es una tarea ("Necesito enviar un archivo"). No es un objetivo ("Quiero ser más productivo"). Es el progreso específico que una persona específica está tratando de hacer en una situación específica, con todo el contexto, las limitaciones y las emociones que rodean ese momento.
El trabajo tiene tres componentes: una situación (el desencadenante que crea la necesidad), una motivación (lo que la persona está tratando de lograr) y un resultado (la definición de éxito desde su perspectiva). Los tres importan. Un producto que perfecciona la motivación pero ignora la situación se usará en los momentos equivocados. Un producto que perfecciona la situación pero ignora el resultado será contratado y rápidamente despedido.
Escribir declaraciones formales de JTBD fuerza la claridad sobre qué trabajo tu producto está siendo contratado para hacer, y revela brechas entre lo que crees que es el trabajo y lo que los usuarios realmente experimentan.
Observa cómo cada declaración revela algo que una lista de características nunca lo haría: las apuestas emocionales, el contexto de fuerzas en competencia y la definición de éxito desde la perspectiva del usuario. Nada de esto surgiría en una encuesta preguntando "¿qué características quieres?"
Cada trabajo tiene tres dimensiones, y los productos que solo abordan la dimensión funcional dejan valor real sobre la mesa.
Slack no creció porque fuera mejor que el correo electrónico para enviar mensajes (funcional). Creció porque hizo que los equipos se sintieran más conectados y vivos (emocional) e hizo que los individuos se sintieran parte de una conversación en tiempo real en lugar de una cola de bandeja de entrada (social). Las características que abordan solo el trabajo funcional se cotizan fácilmente. Los productos que abordan las tres dimensiones son mucho más difíciles de reemplazar.
La mejor investigación de JTBD se enfoca en el momento de contratación, la decisión de comenzar a usar un producto, y el momento de despido, la decisión de dejar de usarlo. Ambos momentos son ricos en señal.
Para la entrevista de contratación, pregunta: "Piensa en la última vez que decidiste usar [producto]. ¿Qué estaba pasando? ¿Qué estabas tratando de lograr? ¿Qué más intentaste primero?" Para la entrevista de despido: "¿Cuándo dejaste de usar [producto]? ¿Qué estabas haciendo justo antes de decidir cambiar? ¿Qué hizo la alternativa diferente?"
Las respuestas casi siempre te sorprenderán. Los usuarios describirán situaciones, frustraciones y motivaciones que tu equipo nunca anticipó. Ese es el punto. La investigación de JTBD no es investigación de validación, es investigación de descubrimiento. No estás probando tus suposiciones; las estás reemplazando con evidencia.
Una vez que hayas identificado los trabajos principales para los que tu producto es contratado, úsalos como filtro para cada decisión de producto significativa. Para cualquier característica propuesta, pregunta: ¿en qué trabajo específico esto ayuda a los usuarios a hacer progreso? Si la respuesta es "ninguno de nuestros trabajos principales", esa es una señal fuerte para deprioritizar, incluso si la característica suena atractiva.
JTBD también revela dónde estás hirviendo demasiado. Si los usuarios tienen un trabajo que ya se está haciendo lo suficientemente bien, agregar más características a esa área proporciona retornos decrecientes, y potencialmente agrega complejidad que hace que el producto sea más difícil de usar para usuarios con trabajos diferentes. La lente de trabajos te muestra dónde invertir y dónde parar.