如何进行能够产生决策的月度业务审查
大多数月度业务审查会产生总结，而不是决策。这是一个将您的 MBR 转变为本月产生最多行动的会议的结构。
月度业务审查是大多数小型和成长型公司中最重要的会议。这是每个月唯一一次整个领导团队同时查看相同数字的时刻，并且——理论上——做出将塑造接下来三十天的决策。实际上，大多数 MBR 是精心设计的报告仪式：一个人展示，其他人点头，每个人都带着总结而不是决策离开。
修复是结构性的。一个产生决策的会议必须被设计为产生决策——这意味着大多数报告发生在会议之前，会议本身几乎完全是讨论和解决。这是使其成为可能的结构。
预阅读规则：会议中第一次没有数字
您可以对 MBR 做的最高影响的单一改变是要求所有数据至少在会议前二十四小时共享。每个指标、每张幻灯片、每个图表——预先分发。然后会议本身开始时假设每个人都看过数字。没有演讲。没有浏览幻灯片。只有讨论。
这个规则起初感觉不舒服，因为它破坏了 MBR 的性能方面——CFO 展示收入、销售主管展示管道、产品主管展示参与度。那个性能正是使大多数 MBR 无用的原因。展示数据需要时间并产生被动的听众。讨论预阅读数据需要相同的时间并产生活跃的决策制定者。
一个产生决策的会议必须被设计为产生决策。大多数报告应该发生在房间聚集之前——会议本身应该几乎完全是讨论和解决。
有效的议程
"需要的决策"部分是最重要的
大多数 MBR 将80%的时间花在第1和第2部分，当它们超出时间时跳过第3、4和5部分。这正好相反。财务快照和指标审查是背景——它们告诉您发生了什么。需要的决策部分是会议赚取其日历位置的地方。
决策部分仅在预先填充时有效。在会议中首次出现的决策很少在会议中得到解决——没有足够的共享背景、没有足够的时间、适当的人可能还没有准备好。要求任何想在 MBR 中做出决策的人随预阅读提交决策、其背景和他们的建议。然后会议快速通过每一个，因为每个人都带着足够的背景来参与。
第3部分是实践中最频繁被跳过的，它是一些最高价值讨论发生的地方。分享一个真实的学习——不是总结、不是胜利，而是改变某人思维方式的具体见解——的纪律建立了从失败和成功中学习的组织肌肉。在一致的 MBR 的十二个月中，"我们学到的内容"记录成为增长型公司可以构建的最有价值的机构知识资产之一。
关于未解决的决策该怎么办
某些决策大于90分钟。如果一个决策需要更多的分析、更多的利益相关者投入，或者超过时间框允许的更长讨论，请停放它——明确地说，带有指定的所有者和异步解决的截止日期——然后继续。失败模式是继续讨论时间框之外，让整个会议超支，这会对第4和第5部分产生匆忙和不令人满意的结束。
停放决策并异步解决它是会议纪律的标志，而不是优柔寡断。不是每个决策都属于 MBR。有些属于专门的工作会议，其中有适当的人员子集。MBR 是需要整个领导团队对齐的决策——而不是领导团队有关联的每个决策。
MBR 随时间退化的最常见方式是"需要的决策"部分缩小，因为团队对异步通信变得更舒适，并开始为报告预留 MBR。这对有用会议是缓慢的死亡。每季度审核您的 MBR：计算最后三次会议中做出的决策。如果平均每次会议少于两个，MBR 已成为状态更新，需要重置——在格式、参与者或是否继续的目的中。
在 FabricLoop 中，MBR 驱动的团队通常在其领导组中维持每月的重复注释——预阅读文档，在会议前整合所有数据，以及之后做出的决策的运行记录。在"需要的决策"部分中创建的任务直接从注释中分配，因此所有者和截止日期在解决时被捕获，而不是之后从记忆中重建。"我们学到的内容"条目在一段时间内积累，建立了新的领导团队成员可以阅读以了解公司思维如何演变的机构知识库。