Cách Chạy một Đánh giá Doanh nghiệp Hàng tháng Tạo ra Các Quyết định
Hầu hết các đánh giá doanh nghiệp hàng tháng tạo ra những bản tóm tắt, không phải quyết định. Dưới đây là cấu trúc biến MBR của bạn thành cuộc họp tạo ra hành động nhất của tháng.
Đánh giá doanh nghiệp hàng tháng là cuộc họp quan trọng duy nhất trong hầu hết các công ty nhỏ và phát triển. Đó là khoảnh khắc duy nhất mỗi tháng khi toàn bộ nhóm lãnh đạo xem các con số giống nhau cùng một lúc và — trong lý thuyết — đưa ra các quyết định sẽ định hình ba mươi ngày tiếp theo. Trong thực tế, hầu hết MBR là lễ kỷ niệm báo cáo: một người trình bày, những người khác gật đầu, mọi người rời đi với một bản tóm tắt nhưng mà không có quyết định.
Sửa chữa là cấu trúc. Một cuộc họp tạo ra quyết định cần được thiết kế để tạo ra quyết định — điều này có nghĩa là hầu hết báo cáo xảy ra trước cuộc họp, và chính cuộc họp gần như hoàn toàn thảo luận và giải quyết. Đây là cấu trúc làm cho điều đó xảy ra.
Quy tắc pre-read: không có con số trong cuộc họp lần đầu tiên
Sự thay đổi có tác động cao nhất bạn có thể thực hiện cho MBR của bạn là yêu cầu tất cả dữ liệu được chia sẻ ít nhất hai mươi bốn giờ trước cuộc họp. Mỗi chỉ số, mỗi slide, mỗi biểu đồ — phân phối trước. Cuộc họp sau đó bắt đầu với giả định rằng mọi người đã thấy những con số. Không trình bày. Không đi bộ qua các slide. Chỉ thảo luận.
Quy tắc này cảm thấy không thoải mái lúc đầu vì nó làm gián đoạn khía cạnh hiệu suất của MBR — giám đốc tài chính trình bày doanh thu, trưởng phòng bán hàng trình bày pipeline, chỉ dẫn sản phẩm trình bày sự hợp tác. Hiệu suất đó chính xác là những gì làm cho hầu hết MBR vô dụng. Trình bày dữ liệu mất thời gian và tạo ra người nghe thụ động. Thảo luận dữ liệu được pre-read mất cùng thời gian và tạo ra các nhà quyết định hoạt động.
Một cuộc họp tạo ra quyết định cần được thiết kế để tạo ra quyết định. Hầu hết báo cáo nên xảy ra trước phòng họp — chính cuộc họp nên gần như hoàn toàn thảo luận và giải quyết.
Chương trình nghị sự hoạt động
Phần "quyết định cần thiết" là phần quan trọng nhất
Hầu hết MBR dành 80% thời gian của họ cho phần 1 và 2 và bỏ qua phần 3, 4 và 5 khi họ chạy quá. Điều này chính xác là ngược lại. Ảnh chụp tài chính và đánh giá chỉ số là bối cảnh — chúng nói cho bạn những gì đã xảy ra. Phần quyết định cần thiết là nơi cuộc họp kiếm được nơi nó ở trong lịch.
Phần quyết định chỉ hoạt động nếu nó được điền sẵn. Các quyết định bề mặt lần đầu tiên trong cuộc họp hiếm khi được giải quyết trong cuộc họp — không có bối cảnh được chia sẻ đủ, không đủ thời gian, và những người phù hợp có thể không chuẩn bị. Yêu cầu rằng bất cả ai muốn quyết định được đưa ra trong MBR gửi quyết định, bối cảnh và khuyến nghị của họ với pre-read. Cuộc họp sau đó di chuyển nhanh chóng qua mỗi cái vì mọi người đến với đủ bối cảnh để tham gia.
Phần 3 được bỏ qua thường xuyên nhất trong thực tế, và nó là nơi một số cuộc thảo luận có giá trị cao nhất xảy ra. Kỷ luật chia sẻ một học tập thực sự — không phải một bản tóm tắt, không phải một chiến thắng, nhưng một hiểu biết cụ thể thay đổi cách ai đó suy nghĩ — xây dựng cơ bắp tổ chức để học từ thất bại cũng như thành công. Trong mười hai tháng MBR nhất quán, "những gì chúng ta đã học" ghi chép trở thành một trong những tài sản kiến thức tổ chức có giá trị nhất mà một công ty phát triển có thể xây dựng.
Những gì cần làm về các quyết định không được giải quyết
Một số quyết định lớn hơn chín mươi phút. Nếu một quyết định yêu cầu phân tích nhiều hơn, đầu vào người bán hàng nhiều hơn hoặc thảo luận lâu hơn giới hạn thời gian cho phép, công viên nó — rõ ràng, với một chủ sở hữu tên danh và thời hạn để giải quyết không đồng bộ — và tiếp tục. Sự sẵn sàng để công viên một quyết định và giải quyết nó không đồng bộ là một dấu hiệu của kỷ luật cuộc họp, không phải sự không quyết đoán. Không phải mỗi quyết định đều thuộc về MBR. Một số thuộc về một phiên làm việc chuyên dụng với tập hợp con phù hợp của người.
Cách phổ biến nhất mà MBR giảm chất lượng theo thời gian là phần "quyết định cần thiết" co lại khi các đội trở nên thoải mái hơn với giao tiếp không đồng bộ và bắt đầu dành MBR cho báo cáo. Đây là cái chết chậm cho một cuộc họp hữu ích. Mỗi quý, kiểm tra MBR của bạn: đếm các quyết định được đưa ra trong ba cuộc họp cuối cùng. Nếu trung bình dưới hai trên mỗi cuộc họp, MBR đã trở thành một cập nhật trạng thái và cần đặt lại — trong định dạng, ở những ai tham dự, hoặc trong việc liệu nó có nên tiếp tục hay không.
Trong FabricLoop, các đội được điều khiển bởi MBR thường duy trì một ghi chú định kỳ được ghim trong nhóm lãnh đạo của họ — tài liệu pre-read hợp nhất tất cả dữ liệu trước cuộc họp, và bản ghi chạy của các quyết định được đưa ra sau. Các nhiệm vụ được tạo trong phần "quyết định cần thiết" được gán trực tiếp từ ghi chú, vì vậy chủ sở hữu và thời hạn được ghi lại tại thời điểm giải quyết chứ không phải tái xây dựng từ bộ nhớ sau đó. Các mục "những gì chúng ta đã học" tích lũy trong ghi chú theo thời gian, xây dựng một cơ sở kiến thức tổ chức mà các thành viên lãnh đạo mới có thể đọc để hiểu cách tư duy của công ty đã phát triển.