У більшості команд продукту накопичувач місце де невідкладна йде помирати. Все що входить було невідкладним коли було додано - скарга клієнта запит продажів функція конкурента ідея внутрішня. Шість місяців пізніше це все ще там і це все ще здається невідкладним і ніхто не знає точно що робити далі.
Проблема не нестача інструментів. Є десятки фреймворків пріоритизації: RICE MoSCoW Kano ICE зважене оцінювання. Проблема полягає в тому що більшість фреймворків вимагають типу хибної точності - надання чисел невідомим - що робить їх відчувати суворо коли насправді лише промивання кишківника відчуття через електронну таблицю.
Те що насправді працює простіше: два виміри чесно оцінені та дисципліна для дії на результаті.
Пріоритизація розпадається на два питання. По-перше: наскільки це поліпшує результат яки нас хвилюють? (Вплив.) По-друге: скільки коштуватиме це нам доставити? (Зусилля.) Все інше - це або уточнення цих двох або відвернення від них.
Впевненість іноді додається як третій вимір - "наскільки впевнені ми у впливі?" - й варто мати на увазі. Але на практиці більшість команд знає коли вгадують. Дисципліна полягає в тому щоб чесно помітити здогад а не забити його на шкалі 1-5 та додати до формули.
Жорстка частина не розуміє шпалеру - це бути чесним при її заповненні. Кожна команда має функції які хоче будувати які належать до "часові дренажі" але продовжують перекласифікувати як "великі ставки." Фреймворк працює лише якщо команда може бути чесна про вплив.
Вплив - це вимір як команда знаходить найскладнішим оцінювати тому що часто вимагає передбачення майбутнього. Спокуса полягає в тому щоб забити його чисельно і почувати себе науково про це. Кращий підхід якісний але структурований.
Поставте три питання для кожної функції розглянь:
Команди систематично недооцінюють зусилля. Це добре задокументовано - це пов'язано з помилками планування та упередженнями оптимізму - і він особливо яскраво виражений для функцій які торкаються кількох систем вимагають координації через команди чи залучають можливості команда ніколи не будувала раніше.
Дві практики допомагають. По-перше завжди запитайте інженерію перед зусиллям оцінювання а не після. менеджери продукту який оцінює зусилля мовчки майже завжди недооцінюють. По-друге використовуйте концепцію "невідомих невідомих" як явний множник зусилля. Будь-яка функція яка торкається нової області кодової бази зовнішнього API чи потоку користувача яка не була недавно випробована заслуговує на оцінку зусилля 1.5 рази вище ніж очевидна робота пропонує.
Більшість невідкладної в накопичувачі не справжня невідкладна - це новизна. Клієнт скаржився на тиждень тому тому їхнє прохання відчувається терміновим. Конкурент запустив щось місяць тому тому його спорудження відчувається критичним. Але новизна - не те саме що важливість і реагування на новизну - один з найбільш надійних способів дозволити дійсно важливій роботі ковзатися.
Практичний тест: запитайте себе чи б ви все ще вважали це невідкладним якби чули про це шість місяців тому замість тижня тому. Якщо відповідь "ні" то упередження новизни в роботі а не стратегічна пріоритизація. Дайте йому запис оцініть його спокійно проти шпалери та протидіють тягу прискорювати його просто тому що це свіже.
Шпалера не завжди дає чистий результат. Два елементи приземляються в тому самому квадранті з подібними оцінками й ви все ще повинні вибрати один. У цих випадках два тай-брейкери корисні: стратегічна вирівняність (який рухає вас ближче до того де ви хочете бути в 18 місяців?) та оборотність (яка складніше відкотити якщо помилка?). Виберіть елемент який більш стратегічно вирівняний й більш оборотний.