Як провести щомісячний бізнес-огляд, який генерує рішення
Більшість щомісячних бізнес-оглядів створюють резюме, а не рішення. Ось структура, яка перетворює ваш МБО на найбільш дієву зустріч місяця.
Щомісячний бізнес-огляд — це найважливіша зустріч у більшості малих та зростаючих компаній. Це єдиний момент на місяць, коли вся команда керівництва дивиться на одні й ті ж цифри в один і той же час і — у теорії — приймає рішення, які формуватимуть наступні тридцять днів. На практиці більшість МБО це вишукані церемонії звітування: одна людина презентує, інші кивають, всі виходять з резюме, але без рішення.
Вирішення структурне. Зустріч, яка генерує рішення, повинна бути розроблена для генерування рішень — що означає, що більшість звітування відбувається до зустрічі, а сама зустріч це майже повністю обговорення та резолюція. Ось структура, яка робить це можливим.
Правило попереднього читання: немає цифр на зустрічі вперше
Найбільш дієва зміна, яку ви можете зробити до МБО, — це вимагати, щоб усі дані були спільні щонайменше за двадцять чотири години до зустрічі. Кожна метрика, кожна сторінка, кожна діаграма — розповсюджена заздалегідь. Зустріч тоді починається з припущення, що всі бачили цифри. Немає презентації. Немає проходження слайдів. Тільки обговорення.
Це правило спочатку здається незручним, тому що це розриває аспект виконання МБО — CFO презентує виручку, керівник продажу презентує конвеєр, керівник продукту презентує залучення. Це виконання — це саме те, що робить більшість МБО марною. Презентація даних займає час і створює пасивних слухачів. Обговорення попередньо прочитаних даних займає той же час і створює активних осіб, які приймають рішення.
Зустріч, яка генерує рішення, повинна бути розроблена для генерування рішень. Більшість звітування повинна відбуватися перед скупленням у кімнаті — сама зустріч повинна бути майже повністю обговоренням та резолюцією.
Порядок денний, який працює
Секція "необхідні рішення" — найважливіша частина
Більшість МБО витрачають 80% часу на секції 1 та 2 і пропускають секції 3, 4 та 5, коли виходять за час. Це саме навпаки. Фінансова снімок та огляд метрик — це контекст — вони розповідають вам, що сталося. Секція необхідних рішень — це те, де зустріч заслуговує свого місця у календарі.
Секція рішень працює тільки якщо вона попередньо населена. Рішення, які з'являються вперше на зустрічі, рідко розв'язуються на зустрічі — немає достатньо спільного контексту, не достатньо часу, і правильні люди можуть не бути підготовлені. Вимагайте, щоб кожен, хто хоче рішення, зробленого в МБО, подав рішення, його контекст та свою рекомендацію з попереднім читанням. Зустріч тоді швидко рухається через кожен, тому що всі прибули з достатньо контекстом для участі.
Секція 3 найчастіше пропускається на практиці, і це де відбуваються деякі обговорення найвищої цінності. Дисципліна поділу одного справжнього навчання — не резюме, не перемога, але конкретного інсайту, який змінив, як хтось думає — будує організаційний м'яз для навчання з невдачи, а також з успіху. Протягом дванадцяти місяців послідовних МБО, запис "що ми дізналися" стає одним з найбільш цінних активів інституціональних знань зростаючої компанії.
Що робити з рішеннями, які не розв'язуються
Деякі рішення більше, ніж дев'яносто хвилин. Якщо рішення вимагає більше аналізу, більше введення від зацікавлених сторін, або довшого обговорення, ніж дозволяє обмеження часу, припаркуйте його — явно, з названим власником та дедлайном для асинхронної резолюції — і рухайтеся далі. Режим відмови — це продовжити обговорення після обмеження часу та дозволити всій зустрічі вийти за межі часу, що створює поспішену та незадовільну кінцівку для секцій 4 та 5.
Готовність припаркувати рішення та розв'язати його асинхронно — це знак дисципліни зустрічі, а не невирішеності. Не кожне рішення належить до МБО. Деякі належать до спеціалізованої робочої сесії з правильним підмножиною людей. МБО — це для рішень, які вимагають вирівнювання керівництва всієї команди — не для кожного рішення, у якому команда керівництва опосередковано задіяна.
Найпоширеніший спосіб, якими МБО деградують з часом, це те, що секція "необхідні рішення" скорочується, оскільки команди стають комфортніше з асинхронною комунікацією та починають зарезервовувати МБО для звітування. Це повільна смерть для корисної зустрічі. Щокварталу аудит вашого МБО: підрахуйте рішення, прийняті на останніх трьох зустрічах. Якщо середнє менше двох за зустріч, МБО став оновленням стану і потребує скидання — або у форматі, у якому хто бере участь, або у тому, чи це взагалі повинна триватися.
У FabricLoop команди, керовані МБО, зазвичай підтримують повторюючу щомісячну замітку у групі керівництва — документ попереднього читання, який консолідує всі дані перед зустріччю, та поточний запис рішень, прийнятих пізніше. Задачі, створені в секції "необхідні рішення", призначаються безпосередньо з замітки, тому власник та дедлайн захоплюються в момент резолюції, а не реконструюються пізніше з пам'яті. Записи "що ми дізналися" накопичуються у замітці з часом, будуючи базу знань інститутів, яку члени нової команди керівництва можуть прочитати, щоб зрозуміти, як думка компанії розвивалась.