Net Promoter Score: что это на самом деле измеряет и что с этим делать

NPS — одна из наиболее широко используемых метрик в бизнесе и одна из наиболее неправильно понимаемых. Вот что число вам действительно говорит — и что нет.

В 2003 году консультант Фред Райхельд опубликовал статью в Harvard Business Review, утверждая, что большинство опросов удовлетворенности клиентов были слишком длинными, слишком нечастыми и слишком оторваны от реальных результатов бизнеса. Его альтернатива была одним вопросом: По шкале от нуля до десяти, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге? Он назвал полученную метрику Net Promoter Score, и в течение следующих двух десятилетий она стала, пожалуй, наиболее обсуждаемым числом в опыте клиентов.

Вы найдете NPS отслеживаемый в компаниях от стартапов из четырех человек до Apple. Вы также найдете его жестко критикуемым исследователями, которые ставят под сомнение его предсказательную способность, и тихо игромом операционными командами, которые рассчитывают опросы ловить клиентов в их самый счастливый. Правда об NPS находится где-то между евангелизмом и скептицизмом. Это полезный инструмент, с реальными ограничениями, которые большинство организаций либо полностью игнорируют, либо считают более значительными, чем это есть.

Как рассчитывается оценка

Механика проста. Вы просите клиентов оценить вероятность рекомендации по шкале от нуля до десяти. На основе их ответа вы сортируете их в три группы.

Промоутеры (9–10): ваши восторженные адвокаты. Они рекомендуют вас, расширяют использование и вероятнее всего останутся.

Отрицатели (0–6): недовольные клиенты, которые могут активно отговаривать других от вас.

Пассивные (7–8): удовлетворены, но не восторженны. Уязвимы для предложения конкурента.

Формула: Ваш NPS = % промоутеров − % отрицателей

Пассивные полностью исключены из расчета. Оценки варьируются от −100 до +100.

Что такое хорошая оценка

NPS сильно варьируется в зависимости от отрасли. Оценка, которая была бы причиной для праздника в телекоммуникациях — отрасли с печально известными недовольными клиентами — была бы причиной для беспокойства в потребительском программном обеспечении, где ожидания выше и затраты переключения низкие.

Ниже 0: Плохо. Больше отрицателей, чем промоутеров.

0–30: Приемлемо. Положительная территория, но есть место для улучшения.

30–70: Хорошо. Значительно больше промоутеров, чем отрицателей.

Выше 70: Отлично. Достигнуто компаниями вроде Apple.

Более важный, чем любой эталон, — это ваша собственная тенденция с течением времени. Оценка 28, поднявшаяся с 14 за шесть месяцев, говорит что-то значимое и позитивное. Оценка 45, упавшая с 62, говорит, что что-то не так, даже если 45 выглядит респектабельно в изоляции.

Вопрос, который имеет большее значение, чем оценка

Самая большая ошибка организаций с NPS — относиться к ней как к пункту назначения, а не как к начальной точке. Они отправляют опрос, собирают число, помещают его на панель мониторинга и идут дальше. Оценка там, слегка улучшаясь или немного снижаясь каждый квартал, без создания каких-либо изменений в том, как на самом деле работает продукт или сервис.

Причина, по которой NPS был разработан с дополнительным вопросом, заключается в том, что число само по себе почти ничего не говорит действенного. Это говорит вам, счастливы ли ваши клиенты в целом или несчастны. Это не говорит вам почему, где именно или что делать по этому поводу. Дополнительный вопрос — типично что-то вроде "Какая самая важная причина вашей оценки?" — это то, где живет настоящий инсайт.

Когда вы читаете открытые текстовые ответы в большом объеме, появляются закономерности, которые не выявило бы никакое числовое число. Вы можете обнаружить, что отрицатели сосредоточены на одной болевой точке — скажем, процесс адаптации или отсутствие интеграции — в то время как промоутеры последовательно упоминают определенную функцию или качество вашей команды поддержки. Это информация, на которую вы можете действовать. Число сказал вам, что есть проблема. Ответы сказали вам, где смотреть.

Когда отправлять опрос — и когда не отправлять

Время опроса имеет непропорциональный эффект на результаты. Не отправляйте NPS только после положительных моментов — успешно разрешенный тикет поддержки, завершенная адаптация, завершенная покупка. Измеряйте общие отношения при последовательных интервалах, не эмоциональный пик одного хорошего взаимодействия.

Для B2B SaaS квартальный опрос, отправленный активным пользователям, работает хорошо. Для электронной коммерции триггер после покупки имеет больше смысла. Для сервисных компаний отправка в течение недели после завершенного взаимодействия обычно является наиболее полезным моментом.

Сегменты, которые имеют наибольшее значение

Совокупный NPS скрывает столько же, сколько и раскрывает. Одна оценка на уровне организации, усредняющая ваших опытных пользователей, едва активных пользователей, корпоративные учетные записи и пользователей бесплатных планов, почти наверняка говорит вам что-то бессмысленное обо всех них. Более ценная практика — сегментировать ваши данные NPS и смотреть на каждую группу отдельно.

Опытные пользователи будут почти всегда иметь более высокие оценки, чем случайные пользователи. Это имеет смысл. Что вы хотите знать — почему случайные пользователи являются случайными и могут ли те, кто получил низкие оценки, сказать вам, что это изменит. Сегментирование по типу плана, размеру компании, отрасли или по тому, как долго клиент находится с вами, обычно выявляет очень разные популяции с очень разными проблемами.

Наиболее действенный сегмент из всех часто бывает пассивные: клиенты, которые набрали семь или восемь. Они не недовольны — они просто не восторженны. Что-то удерживает их от полной защиты. Прямой разговор с горсткой пассивных клиентов с просьбой "что потребуется, чтобы переместить вас с восьми на десять?" — одна из наиболее высокодоходных деятельности исследования клиентов, доступных небольшой команде, и это стоит ничего, кроме времени.

Закрытие цикла: что делать после сбора ответов

Фраза "закрытие цикла" в мире NPS означает прямое следование с клиентами, которые ответили — особенно отрицатели — для признания того, что они сказали, и, где возможно, чтобы что-то с этим сделать. Этот шаг — то место, где падает большинство организаций. Опрос выходит, данные анализируются, оценка попадает на слайд, и отдельные клиенты, которые потратили время, чтобы вам что-то сказать, никогда больше о них не слышат.

Это как упущенная возможность, так и, для отрицателей, небольшой акт неуважения. Клиент, который оценивает вас в три и объясняет почему в некоторых деталях, дал вам подарок. Если никто никогда это не признает, вы сигнализировали, что вы фактически не были заинтересованы в ответе — просто в числе.

Шаг 1: Отправьте опрос (правильное время, правильный сегмент, дополнительный вопрос включен)

Шаг 2: Прочитайте ответы (ищите шаблоны в открытом тексте, не только оценке)

Шаг 3: Следите (свяжитесь с отрицателями в течение 48 часов, спасибо промоутерам)

Шаг 4: Действуйте и повторяйте (исправьте то, что определяет данные, затем измеряйте снова)

Честные ограничения NPS

Любая сбалансированная обработка NPS должна признать, что критика реальна, потому что некоторые из них серьезны. Наиболее значимая — это проблема культурного варьирования. Исследования последовательно показали, что готовность давать крайние оценки — девять или десять против семи или восьми — значительно варьируется по стране и культурному контексту. Клиенты в США склонны набирать выше во всем доме, чем клиенты в Германии или Японии, независимо от их фактического удовлетворения.

Есть также вопрос о том, действительно ли NPS прогнозирует то, что он претендует на прогноз. Оригинальное исследование Райхельда связало высокие оценки NPS с ростом доходов. Последующие исследования обнаружили, что отношение намного слабже и более зависит от отрасли, чем предлагали исходные претензии. NPS коррелирует с удовлетворением клиентов в большинстве исследований, но действительно ли это лучший предсказатель результатов бизнеса, чем другие метрики удовлетворения, искренне оспаривается.