Como Conduzir uma Entrevista com Cliente Que Realmente Ensina Algo

A maioria das entrevistas com clientes confirma o que você já acredita. Veja como conduzir entrevistas que mudam sua visão — incluindo um roteiro que você pode usar hoje.

Entrevistas com clientes são uma das ferramentas mais poderosas disponíveis para qualquer time que está construindo um produto ou serviço — e uma das mais consistentemente mal utilizadas. Os times as realizam, escrevem notas, compartilham um documento e depois continuam construindo exatamente o que planejavam antes da conversa. As entrevistas pareceram produtivas. Nada mudou.

Isso acontece porque a maioria das entrevistas é estruturada para confirmar, não para desafiar. O fundador ou gerente de produto já tem uma teoria — o cliente tem esse problema, nosso produto resolve — e as perguntas, às vezes sem o entrevistador perceber, são projetadas para encontrar evidências dessa teoria, e não para testá-la. Os clientes, que geralmente são educados e querem ser úteis, correspondem.

A descoberta real de clientes exige uma abordagem diferente: uma mentalidade diferente, um conjunto diferente de perguntas e uma relação diferente com o que você ouve. Este artigo traz as ferramentas práticas para cada um desses aspectos.

Por que a maioria das entrevistas falha antes de começar

O erro mais comum é confundir entrevista com cliente com um teste de usabilidade ou uma chamada de vendas. São atividades diferentes com objetivos diferentes. Um teste de usabilidade pergunta: as pessoas conseguem usar o que construímos? Uma chamada de vendas pergunta: conseguimos fazer essa pessoa comprar? Uma entrevista com cliente pergunta: o que é realmente verdadeiro na vida dessa pessoa, e onde existe um problema que vale a pena resolver? O objetivo é compreender, não validar, não converter.

Quando fundadores apresentam seu produto durante uma entrevista com cliente — mesmo sutilmente, mesmo explicando o que estão construindo antes de fazer perguntas — já perderam o sinal mais valioso disponível: a descrição honesta e sem influência que o cliente tem do seu próprio mundo. Uma vez que você descreveu sua solução, o cliente começa a tentar ajudá-lo com ela, em vez de descrever sua experiência como ela realmente é.

Com quem conversar — e quem evitar

A amostra que você escolhe molda tudo que você aprende. Conversar com as pessoas erradas produz conclusões confiantes que estão confiantemente erradas. Fale com pessoas que têm o problema que você está investigando agora, não com pessoas que poderiam ter algum dia. Se você está construindo ferramentas para times de marketing, fale com pessoas que trabalham atualmente em marketing — não com pessoas que consideraram vagamente o marketing, ou que têm um amigo que trabalha com isso.

Evite falar apenas com pessoas que já estão interessadas no seu produto. Primeiros adotantes e pessoas que se inscreveram na sua lista de espera não representam o mercado mais amplo. Eles já demonstraram que acham a ideia atraente, o que significa que vão validar suas suposições mesmo quando essas suposições estiverem erradas. Fale com eles também — mas fale com pessoas que nunca ouviram falar de você em números aproximadamente iguais.

Também evite a armadilha da rede próxima. Amigos, família e ex-colegas quase sempre vão lhe dizer o que você quer ouvir. Mesmo quando tentam não fazer isso, a dinâmica social de relacionamentos existentes torna a honestidade difícil. Procure obter pelo menos metade das suas entrevistas com pessoas que você não conhece pessoalmente.

Uma estrutura que funciona

O roteiro que você pode usar hoje

O que se segue é uma estrutura de entrevista testada. Não leia palavra por palavra — adapte ao seu contexto e deixe a conversa fluir. As perguntas em itálico são as principais; as notas são para você.

Como ouvir: o que você deve estar percebendo além das palavras

Siga a emoção, não a lógica. Quando um cliente diz algo com energia — frustração, resignação, prazer inesperado — puxe esse fio. "Você mencionou que essa parte é chata — você pode dizer mais sobre como é?" A energia é um sinal sobre o que realmente importa. Quando alguém diz algo de forma plana, sem afeto, provavelmente não se importa tanto com isso quanto suas palavras sugerem.

Peça especificidades constantemente. "Às vezes" é uma palavra que esconde quase tudo. "Às vezes esqueço de fazer o acompanhamento." Quando? Com que frequência? O que acontece quando você esquece? O que você fez na última vez que isso aconteceu? Declarações gerais são seguras para o cliente fazer; histórias específicas são onde a verdade mora.

Fique com o silêncio. Quando um cliente termina uma resposta, não se apresse para fazer a próxima pergunta. Deixe três segundos passarem. Em quase todos os casos, eles vão acrescentar algo — e o acréscimo geralmente é mais honesto e específico do que a resposta inicial. As pessoas preenchem o silêncio, e o que elas preenchem diz algo sobre o que realmente está na mente delas.

Toda pergunta na coluna "fecha" é sobre seu produto ou sua hipótese. O trabalho do cliente não é avaliar sua ideia — é descrever seu mundo. Perguntas que os convidam a avaliar produzem educação, não insight.

Após a entrevista: de notas a insights

Uma entrevista com cliente que não é processada dentro de 24 horas é em grande parte desperdiçada. A memória se degrada rápido, e as coisas que você lembra sem notas são as que confirmaram suas crenças existentes — as surpresas e contradições, que são os sinais mais valiosos, tendem a desaparecer primeiro.

Dentro de uma hora de cada entrevista, escreva três coisas: a coisa mais surpreendente que o cliente disse, a coisa mais importante que disse, e quaisquer citações diretas que ficaram com você. Faça isso antes de conversar com alguém sobre a entrevista, porque a discussão molda e achata a memória.

Após várias entrevistas, procure padrões nas suas notas. Quais problemas aparecem repetidamente? Que linguagem múltiplos clientes usam para descrever a mesma coisa? Quais gambiarras múltiplas pessoas inventaram de forma independente? Padrões convergentes entre entrevistas são a matéria-prima do insight genuíno. Observações de uma única entrevista são apenas anedotas até aparecerem novamente.

Quantas entrevistas você precisa?

Menos, feitas bem, supera mais do que você consegue processar, feitas rapidamente. Para a maioria das decisões de produto, cinco a oito entrevistas com pessoas que correspondem bem ao seu cliente-alvo vão revelar os padrões mais importantes. As primeiras entrevistas revelam os temas mais significativos; cada uma subsequente adiciona sinal marginal enquanto repete o que você já ouviu.

A exceção é quando você está segmentando: se você tem múltiplos tipos de clientes distintos, precisa de cinco a oito por segmento, não no total. Um padrão que se mantém entre pequenas empresas mas não entre compradores corporativos é um padrão diferente, e misturar os dois grupos vai obscurecer essa distinção.

A pergunta certa não é "já fiz entrevistas suficientes" mas "parei de ouvir coisas novas?" Quando três ou quatro entrevistas consecutivas não produzem nada que você já não ouviu, provavelmente chegou à saturação para essa rodada. Faça outra rodada quando suas perguntas mudarem — depois de ter construído algo, lançado algo, ou ajustado significativamente sua hipótese.