W większości zespołów produktu, zaległości to miejsce, gdzie pilność idzie umrzeć. Wszystko, co do niego weszło, było pilne, gdy zostało dodane — skarga klienta, żądanie sprzedaży, funkcja konkurenta, wewnętrzny pomysł. Sześć miesięcy później, to wszystko nadal tam jest, i to wszystko nadal czuje się pilne, i nikt całkiem nie wie, jaka rzecz zrobić dalej.
Problem nie jest brak narzędzi. Istnieje dziesiątki ram priorytetyzacji: RICE, MoSCoW, Kano, ICE, ważone obliczanie. Problem polega na tym, że większość ram wymaga rodzaj fałszywej precyzji — przydzielanie numerów do nieznanych — które sprawić się czują rygorystycze, chociaż w rzeczywistości po prostu pranie wyczucia poprzez arkusz kalkulacyjny.
To, co rzeczywiście działa, jest prostsze: dwa wymiary, uczciwie oceniane, i dyscyplina, aby działać na wyniku.
Priorytetyzacja zwija się do dwóch pytań. Pierwsze: ile to poprawia wynik, na którym nam zależy? (Wpływ.) Drugie: ile będzie nas kosztować jego dostarczenie? (Wysiłek.) Wszystko inne jest albo udoskonaleniem tych dwóch, albo odwróceniem od nich.
Pewność jest czasami dodawana jako trzeci wymiar — "jak pewni jesteśmy wpływu?" — i warto pamiętać. Ale w praktyce większość zespołów wie, gdy zgadują. Dyscypliną jest uczciwe oznaczenie domysłu, a nie jego ocena na skali 1–5 i dodanie jej do formuły.
Trudna część to nie rozumienie siatki — to bycie uczciwym podczas jej wypełniania. Każdy zespół ma funkcje, które chce zbudować, które należą do "Czasowych Ujść", ale wciąż są reklasyfikowane jako "Duże Zakłady." Rama działa tylko wtedy, gdy zespół może być uczciwy na temat wpływu.
Wpływ jest wymiarem, który zespoły uważają za najtrudniejszy do oceny, ponieważ często wymaga przewidywania przyszłości. Pokusa jest do oceny go numerycznie i poczucia naukowego na temat tego. Lepsze podejście jest jakościowe, ale strukturyzowane.
Zadaj trzy pytania dla każdej funkcji rozpatrywane:
Zespoły systematycznie niedoszacowują wysiłek. Jest to dobrze udokumentowane — jest to związane z upadkiem planowania i stronniczością optymizmu — i jest szczególnie wyraźny dla funkcji, które dotykają wielu systemów, wymagają koordynacji między zespołami, lub obejmują możliwości, które zespół jeszcze nie zbudował.
Dwie praktyki pomagają. Po pierwsze, zawsze pytaj inżynierię przed oceną wysiłku, a nie po. PM, które jednoznacznie oceniają wysiłek, prawie zawsze niedoszacowują. Po drugie, użyj koncepcji "nieznanych nieznanych" jako wyraźnego mnożnika wysiłku. Każda funkcja, która dotyka nowego obszaru bazy kodu, API trzeciej firmy, lub przepływ użytkownika, który ostatnio nie był testowany, zasługuje na ocenę wysiłku 1,5 x wyższą niż oczywista praca sugeruje.
Większość pilności w zaległościach produktu nie jest rzeczywistą pilnością — to niedawność. Klient narzekał w zeszłym tygodniu, więc ich żądanie wydaje się pilne. Konkurent uruchomił coś w zeszłym miesiącu, więc dopasowanie go wydaje się krytyczne. Ale niedawność to nie to samo co ważność, i reagowanie na niedawność to jeden z najbardziej niezawodnych sposobów, aby pozwolić naprawdę ważnej pracy poślizgnąć się.
Praktyczny test: Zapytaj siebie, czy nadal uważałbyś to za pilne, gdybyś o tym usłyszał sześć miesięcy temu zamiast w zeszłym tygodniu. Jeśli odpowiedź brzmi nie, to stronniczość niedawności w pracy, a nie strategiczny priorytet. Zaloguj go, oceń go spokojnie względem siatki i oporuj się pociągnięciu, aby szybko wzbić go, po prostu dlatego, że jest świeży.
Siatka nie zawsze daje czystą odpowiedź. Dwa elementy lądują w tym samym kwadrancie z podobnymi wynikami, a ty nadal musisz wybrać jeden. W takich przypadkach dwa wyłączniki są przydatne: wyrównanie strategiczne (które z nich przybliża Cię do tego, gdzie chcesz być za 18 miesięcy?) i odwracalność (które z nich jest trudniej cofnąć, jeśli się myli?). Preferuj pozycję, która jest bardziej wyrównana strategicznie i bardziej odwracalna.