Jak Przeprowadzić Comiesięczny Przegląd Biznesu, Który Generuje Decyzje
Większość comiesięcznych przeglądów biznesu wytwarzają podsumowania, a nie decyzje. Oto struktura, która zmienia twój MBR w spotkanie tworzące akcję miesiąca.
Comiesięczny przegląd biznesu to jedno z najważniejszych spotkań w większości małych i rosnących firm. To jeden moment każdego miesiąca, gdy cały zespół kierowniczy patrzy na te same liczby w tym samym czasie i — w teorii — podejmuje decyzje, które będą kształtować następne trzydzieści dni. W praktyce większość MBR to ceremonię raportowania: jedna osoba prezentuje, inni pokiwają, wszyscy wychodzą z podsumowaniem, ale bez decyzji.
Rozwiązaniem jest strukturalne. Spotkanie, które generuje decyzje, musi być zaprojektowane do generowania decyzji — co oznacza, że większość raportowania dzieje się przed spotkaniem, a spotkanie to niemal całkowicie dyskusja i rozwiązanie. Oto struktura, która to osiąga.
Reguła pre-read: brak liczb w spotkaniu po raz pierwszy
Zmiana o najwyższej dźwigni, którą możesz wprowadzić do twojego MBR, to wymaganie aby wszystkie dane były dzielone co najmniej dwadzieścia cztery godziny przed spotkaniem. Każda metryka, każdy slajd, każdy wykres — rozesłany z góry. Spotkanie następnie zaczyna się z założeniem, że wszyscy widzeli liczby. Żadnej prezentacji. Żadnego przechodzenia przez slajdy. Tylko dyskusja.
Ta reguła wydaje się na początku niekomfortowa, ponieważ zakłóca aspekt wydajności MBR — CFO prezentujący przychód, szef sprzedaży prezentujący potok, lider produktu prezentujący zaangażowanie. Ta wydajność jest dokładnie tym, co czyni większość MBR bezużyteczną. Prezentowanie danych zajmuje czas i wytwurza pasywnych słuchaczy. Dyskusja wstępnie przeczytanych danych zajmuje ten sam czas i wytwurza aktywnych decydentów.
Spotkanie, które generuje decyzje, musi być zaprojektowane do generowania decyzji. Większość raportowania powinno działać, zanim pokój się zbierze — spotkanie powinno być niemal całkowicie dyskusją i rozwiązaniem.
Agenda, która działa
Sekcja "decyzji potrzebnych" jest najważniejszą częścią
Większość MBR spędzają 80% czasu na sekcjach 1 i 2 i pomijają sekcje 3, 4 i 5 gdy biegną za czasem. To jest dokładnie wstecz. Zdjęcie finansowe i przegląd metryk to kontekst — mówią co się stało. Sekcja decyzji potrzebnych to gdzie spotkanie zarabia się na kalendarzu.
Sekcja decyzji działa tylko, jeśli jest wstępnie zaludniona. Decyzje, które powierzchnie po raz pierwszy na spotkaniu rzadko uzyskują rozwiązane na spotkaniu — nie ma wystarczającego kontekstu dzielonego, nie ma wystarczającego czasu i właściwe osoby mogą nie być przygotowane. Wymagaj, aby każdy, kto chce decyzji podjętej na MBR, wysłał decyzję, jej kontekst i ich rekomendację z wstępnym czytaniem. Spotkanie następnie porusza się szybko przez każdą, ponieważ wszyscy przybyli z wystarczającym kontekstem do zaangażowania.
Sekcja 3 jest najczęściej pomijana w praktyce i konsekwentnie wartościowa. Dyscyplina dzielenia się jednym autentycznym nauczaniem — nie podsumowaniem, nie zwycięstwem, ale określonym wglądem, który zmienił sposób myślenia kogoś — buduje organizacyjny mięsień do nauki z porażki, a także sukcesu. Na przestrzeni dwunastu miesięcy konsekwentnych MBR, rekord "co się nauczyliśmy" staje się jednym z najcenniejszych zasobów wiedzy instytucjonalnej, jakie rosnąca firma może zbudować.
Co robić z decyzjami, które nie są rozwiązane
Niektóre decyzje są większe niż dziewięćdziesiąt minut. Jeśli decyzja wymaga więcej analiz, więcej wkładu interesariuszy lub dłuższej dyskusji niż czasochron pozwala, zaparkuj ją — wyraźnie, z nazwanym właścicielem i terminem rozwiązania asynchronicznego — i rusz dalej. Tryb awarii utrzymuje dyskusję poza chronometrem i pozwala całemu spotkaniu biec nad czasem, co wytwurza pospieszone i niezadowalające koniec sekcji 4 i 5.
Chęć do zaparkowania decyzji i rozwiązania jej asynchronicznie jest znakiem dyscypliny spotkania, a nie niedecyzji. Nie każda decyzja należy do MBR. Niektóre należą do dedykowanej sesji roboczej z właściwym podzbiorem ludzi. MBR jest dla decyzji, które wymagają wyrównania całego zespołu kierowniczego — nie dla każdej decyzji, którą zespół kierowniczy jest boczną zaangażowany.
Najczęstszym sposobem MBR degraduje się w czasie jest to, że sekcja "decyzji potrzebnych" kurczy się w miarę jak zespoły stają się bardziej komfortowe z komunikacją asynchroniczną i zaczynają zarezerwować MBR do raportowania. To powolna śmierć dla przydatnego spotkania. Każdy kwartał audit twój MBR: liczyć decyzje podjęte w ostatnich trzech spotkaniach. Jeśli średnia jest poniżej dwóch na spotkanie, MBR stał się aktualizacją statusu i potrzebuje resetowania — albo w formacie, w kto uczestniczy, albo czy powinno się w ogóle kontynuować.
Zespoły napędzane MBR zazwyczaj utrzymują cykliczną notatkę w swoją grupę kierowniczą — dokument pre-read, który konsoliduje wszystkie dane przed spotkaniem, i biegający rekord decyzji podjętych potem. Zadania utworzone w sekcji "decyzji potrzebnych" są przypisywane bezpośrednio z notatki, więc właściciel i termin są rejestrowane w momencie rozwiązania zamiast rekonstrukcji z pamięci później. Wpisy "co się nauczyliśmy" gromadzą się w notatce w czasie, budując bazę wiedzy instytucjonalnej, którą nowi członkowie zespołu kierowniczego mogą przeczytać, aby zrozumieć, jak myślenie firmy ewoluowało.