Clayton Christensen miał zwyczaj opowiadać historię o stacji fast-food, która chciała sprzedać więcej koktajli mlecznych. Przeprowadzili rozmowy z klientami dotyczące preferencji smaku, poziomów słodyczy i rozmiaru kubka. Nic, co zmienili, nie przesunęło sprzedaż. Następnie badacz spróbował innego podejścia: stanął na parkingu i obserwował ludzi kupujących koktajle mleczne. Zadał jedno pytanie — „co starałeś się robić, gdy zdecydowałeś się uzyskać koktajl mleczny tego ranka?"
Odpowiedź: większość kupujących koktajle mleczne rano miała długą, nudną drogę do pracy. Chcieli czegoś, co będzie ich zajmować i nie będzie głodna ich przed lunchem. Koktajl mleczny zrobił to lepiej niż banan (zbyt szybko), bagietka (zbyt brudno) lub kawa (zbyt mała). Produkt, z którym konkurowali, nie był innymi koktajlami mleczami — to była nuda i głód.
Ta historia jest esencją Zadań do Wykonania. Ludzie nie kupują produktów. Zatrudniają je, aby wykonać pracę w ich życiu.
W terminologii JTBD „zadanie" to postęp, który osoba próbuje osiągnąć w konkretnych okolicznościach. To nie jest zadanie („potrzebuję wysłać plik"). To nie jest cel („chcę być bardziej produktywny"). To konkretny postęp osoba próbuje w konkretnej sytuacji — ze wszystkim kontekst, ograniczeniami i emocjami otaczającymi ten moment.
Zadanie ma trzy komponenty: sytuacja (wyzwalacz, który tworzy potrzebę), motywacja (czego osoba próbuje osiągnąć) i wynik (definicja sukcesu z ich perspektywy). Wszystkie trzy mają znaczenie. Produkt, który zmierza do motywacji, ale ignoruje sytuację, będzie używany w niewłaściwych chwilach. Produkt, który zmierza do sytuacji, ale ignoruje wynik, będzie zatrudniany i szybko zwalniam.
Pisanie formalnych stwierdzeń JTBD zmusza jasność dotyczącą tego, dla jakie zadania twój produkt naprawdę jest zatrudniany — i ujawnia luki między tym, co myślisz, że jest to zadanie i co użytkownicy faktycznie doświadczają.
Zauważ, jak każde stwierdzenie ujawnia coś, co lista funkcji nigdy by nie miała: stawki emocjonalne, kontekst konkurencyjnych sił i definicję sukcesu z perspektywy użytkownika. Żaden z nich byłby powierzchni w ankiecie pytającej „jakie funkcje chcesz?"
Każde zadanie ma trzy wymiary, a produkty, które zwracają się tylko do funkcjonalnego, pozostawiają rzeczywistą wartość na stole.
Slack nie rosnął, ponieważ był lepszy niż e-mail w wysyłaniu wiadomości (funkcjonalny). Rosnął, ponieważ sprawił, że zespoły poczuły się bardziej połączone i żywe (emocjonalne) i sprawił, że jednostki poczuły się częścią rozmowy w czasie rzeczywistym zamiast kolejki skrzynki odboru (społeczne). Funkcje, które zwracają się tylko do funkcjonalnego zadania, są łatwo towaryzowane. Produkty, które zwracają się do wszystkich trzech wymiarów, są znacznie trudniej do zamiany.
Najlepsze badania JTBD skupiają się na momencie zatrudniania — decyzja o rozpoczęciu korzystania z produktu — i momencie zwolnienia — decyzja o zatrzymaniu. Oba momenty są bogate w sygnał.
Do rozmowy zatrudnieniowej zapytaj: „Pomyśl wstecz na ostatni raz, gdy zdecydowałeś się użyć [produktu]. Co się działo? Co starałeś się osiągnąć? Co innego spróbowałeś najpierw?" Do rozmowy zwolnienia: „Kiedy przestałeś używać [produktu]? Co robiłeś zaraz przed tym, jak zdecydowałeś się na przełącznik? Co innego zrobi alternatywa?"
Odpowiedzi będą prawie zawsze zaskakiwać cię. Użytkownicy będą opisywać sytuacje, frustracje i motywacje, które twój zespół nigdy nie przewidział. To jest punkt. Badania JTBD nie są badania walidacyjne — są badania odkrywcze. Nie testujesz swoje założenia; zamieniam je na dowody.
Po zidentyfikowaniu głównych zadań, dla których zatrudniany jest twój produkt, użyj ich jako filtru dla każdej znaczącej decyzji dotyczącej produktu. Na każdą proponowaną funkcję zapytaj: które konkretne zadanie pomaga użytkownikom osiągnąć na to? Jeśli odpowiedź to „ani jeden z naszych głównych zadań", to mocny sygnał, aby depriorityzować — nawet jeśli funkcja brzmi atrakcyjnie.
JTBD ujawnia również, gdzie przesłużyjesz. Jeśli użytkownicy mają zadanie, które już jest wykonywane wystarczająco dobrze, dodanie większej ilości funkcji do tego obszaru zapewnia malejące zwroty — i potencjalnie dodaje złożoność, która utrudnia produkt dla użytkowników z różnymi zadaniami. Soczewka prac pokazuje ci, gdzie inwestować i gdzie zatrzymać.