Hoe Te Een Maandelijkse Zakelijke Review Uitvoeren Die Besluiten Genereert
De meeste maandelijkse zakelijke reviews produceren samenvattingen, geen besluiten. Hier is een structuur die je MBR in de meest actieopwekkende vergadering van de maand omzet.
De maandelijkse zakelijke review is de enige meest belangrijke vergadering in de meeste kleine en groeiende bedrijven. Het is het moment van elke maand wanneer het hele leidingsteam naar dezelfde getallen op hetzelfde moment kijkt en - in theorie - de beslissingen maakt die de volgende dertig dagen zullen bepalen. In de praktijk zijn de meeste MBR's uitgebreide ceremoniën van rapportage: één persoon presenteert, anderen knikken, iedereen verlaat met een samenvatting maar zonder een besluit.
De fix is structureel. Een vergadering die besluiten genereert moet worden ontworpen om besluiten te genereren - wat betekent dat het meeste rapporteren voor de vergadering gebeurt, en de vergadering zelf is bijna volledig discussie en resolutie. Hier is de structuur die dat doet.
De pre-read regel: geen getallen in de vergadering voor het eerst
De enige hoogste hefboomverandering die je aan je MBR kunt maken, is vereisen dat alle gegevens minstens vier en twintig uur voor de vergadering worden gedeeld. Elk metriek, elke dia, elke grafiek - verspreid van tevoren. De vergadering zelf begint dan met de aanname dat iedereen de getallen heeft gezien. Geen presentatie. Geen doorloop van dia's. Alleen discussie.
Deze regel voelt eerst oncomfortabel omdat het het performance-aspect van de MBR verstoort - de CFO die inkomsten presenteert, de leider van verkoop die pijplijn presenteert, de productlead die engagement presenteert. Dat performance is precies wat de meeste MBR's waardeloos maakt. Het presenteren van gegevens kost tijd en produceert passieve luisteraars. Pre-read-gegevens bespreken kost dezelfde tijd en produceert actieve besluitvormers.
Een vergadering die besluiten genereert moet worden ontworpen om besluiten te genereren. Het meeste rapporteren moet voordat de kamer samenkomt gebeuren - de vergadering zelf moet bijna volledig discussie en resolutie zijn.
De agenda die werkt
De "besluiten nodig" sectie is het belangrijkste deel
De meeste MBR's besteden 80% van hun tijd aan secties 1 en 2 en slaan secties 3, 4 en 5 over wanneer zij overtijd gaan. Dit is exact andersom. De financiële snapshot en statistiekenreview zijn context - zij vertellen wat er gebeurde. De sectie "besluiten nodig" is waar de vergadering zijn plaats in de kalender verdient.
De besluitensectie werkt alleen als deze vooraf wordt ingevuld. Besluiten die voor het eerst in de vergadering oppervlakte vinden worden zelden in de vergadering opgelost - er is niet genoeg context gedeeld, niet genoeg tijd, en de juiste mensen kunnen niet voorbereide zijn. Vereisen dat iedereen die wil dat een besluit in de MBR wordt gemaakt, het besluit, de context ervan en hun aanbeveling met de pre-read indient. De vergadering gaat dan snel door elk ervan omdat iedereen met genoeg context is aangebeld om betrokken te raken.
Sectie 3 wordt in de praktijk het meest overgeslagen, en het is waar sommige van de waardevol discussies gebeuren. De discipline om één echt leren te delen - niet een samenvatting, niet een overwinning, maar een specifiek inzicht dat veranderde hoe iemand denkt - bouwt de organisatorische spier voor leren van mislukking zowel als succes. Over twaalf maanden van consistente MBR's wordt het "wat we geleerd hebben" record een van de waardevol institutionele kennis middelen die een groeiend bedrijf heeft.
Wat te doen over besluiten die niet worden opgelost
Sommige besluiten zijn groter dan negentig minuten. Als een besluit meer analyse, meer belanghebberse invoer, of een langere discussie dan de tijdsgrens toelaat, parkeer het - expliciet, met een genoemde eigenaar en een deadline voor asynchrone resolutie - en ga verder. De faalmodus is voorbij de tijdsgrens te blijven discussiëren en de hele vergadering te laten overtijd gaan, wat een gehaaste en onbevredigende einde van secties 4 en 5 produceert.
De bereidwilligheid om een besluit te parkeren en het asynchroon op te lossen is een teken van vergaderingsdiscipline, geen onbeslistheid. Niet elk besluit behoort tot de MBR. Sommige behoren tot een speciale werkzitting met de juiste subset van mensen. De MBR is voor besluiten die de afstemming van het hele leidingteam vereisen - niet voor elk besluit dat het leidingsteam tangentieel betrokken is.
De meest voorkomende manier waarop MBR's in de loop van de tijd verslechteren is dat de "besluiten nodig" sectie krimpt naarmate teams beter worden met asynchrone communicatie en beginnen de MBR te reserveren voor rapportering. Dit is een langzame dood voor een nuttige vergadering. Elk kwartaal audit je MBR: tel de besluiten die in de afgelopen drie vergaderingen zijn gemaakt. Als het gemiddelde onder twee per vergadering is, is de MBR een statusupdate geworden en heeft een reset nodig - ofwel in format, in wie aanwezig is, ofwel in of het moet voortduren op alles.
In FabricLoop, MBR-aangestuurde teams handhaven meestal een terugkerende maandelijkse notitie in hun leidingsgroep - het pre-read document dat alle gegevens vóór de vergadering consolideert, en het voortlopende record van besluiten daarna. Taken die in de "besluiten nodig" sectie zijn gemaakt, worden rechtstreeks vanuit de opmerking toegewezen, zodat de eigenaar en de deadline in het moment van resolutie worden vastgelegd in plaats van daarna uit geheugen te worden gereconstrueerd. De "wat we geleerd hebben" entries stapelen zich in de opmerking in de loop van de tijd, het bouwen van een institutionele kennisbasis dat nieuwe leidingsteamleden kunnen lezen om te begrijpen hoe het denken van het bedrijf is geëvolueerd.