Net Promoter Score: Hva det faktisk måler og hva du skal gjøre med tallet

NPS er en av de mest brukte metrikkene i næringslivet og en av de mest misforståtte. Her er hva tallet virkelig forteller deg — og hva det ikke gjør.

I 2003 publiserte en konsulent som heter Fred Reichheld en artikkel i Harvard Business Review som argumenterte for at de fleste kundetilfredsstillelsesundersøkelser var for lange, for sjeldne og for løsrevet fra faktiske forretningsresultater. Hans alternativ var et enkelt spørsmål: På en skala fra null til ti, hvor sannsynlig er det at du vil anbefale oss til en venn eller kollega? Han kalte den resulterende metrikken Net Promoter Score, og i løpet av de neste to tiårene ble det muligens det mest diskuterte tallet i kundeopplevelse.

Du vil finne NPS sporet i bedrifter fra fire-personers startups til Apple. Du vil også finne det kraftig kritisert av forskere som stiller spørsmål ved dets prediktive kraft, og stilltiende manipulert av operasjonsteam som tidsinnstiller undersøkelser for å fange kunder på sitt lykeligste. Sannheten om NPS sitter et sted mellom evangelikaliteten og skeptisismen. Det er et nyttig verktøy, med virkelige begrensninger, som de fleste organisasjoner enten ignorerer helt eller behandler som mer meningsfull enn det er.

Denne artikkelen prøver å komme forbi begge disse feilmodusene.

Hvordan poengsumet beregnes

Mekanikken er enkel. Du ber kunder om å vurdere hvor sannsynlig de er å anbefale på en skala fra null til ti. Basert på deres svar sorterer du dem i tre grupper.

Promotorer — de som scorer ni eller ti — er teoretisk sett dine entusiastiske talsmenn: kundene som faktisk anbefaler deg, som utvider sin egen bruk, og som er minst sannsynlig å forlate deg. Detraktorer — null til seks — er utilfredse kunder som kan aktivt advare andre mot deg. Passive, som scorer sju eller åtte, er fornøyde men ikke entusiastiske. De er sårbare for en konkurrents presentasjon.

Det at Passive blir ekskludert fra beregningen er en av de mer kontraintuitive designvalgene i NPS. Begrunnelsen er at passive kunder ikke meningsfull driver vekst i noen retning. Om det er empirisk sant er debaterbart, men det er verdt å forstå fordi det betyr at et skifte fra passiv til promotor ikke beveger poengsumet ditt i det hele — bare detraktorer som konverterer til promotorer (eller omvendt) betyr faktisk noe.

Hvordan en god poengsum ser ut

Dette er hvor lag ofte blir forvirret, fordi NPS varierer enormt etter industri. En poengsum som ville være grunn til å feire innen telekommunikasjon — en industri med notorisk utilfredse kunder — ville være grunn til bekymring innen forbrukerprogramvare, hvor forventningene er høyere og bytekostnadene er lave. Å sammenligne poengsumet ditt med et industrigjennomsnitt betyr mye mer enn å sammenligne det med et generelt kriteriet.

Mer viktig enn noe kriteriet er imidlertid din egen trend over tid. En poengsum på 28 som har økt fra 14 over seks måneder forteller deg noe meningsfullt og positivt. En poengsum på 45 som har falt fra 62 forteller deg noe er galt, selv om 45 ser respektabel ut isolert. Retningen betyr mer enn det absolutte tallet, spesielt for små lag som ennå ikke kan tillate seg en statistisk robust prøve.

Spørsmålet som betyr mer enn poengsumet

Den største feilen organisasjoner gjør med NPS er å behandle det som en destinasjon i stedet for et utgangspunkt. De sender undersøkelsen, samler inn tallet, legger det på et dashbord og går videre. Poengsumet sitter der, forbedrer seg litt eller forverrer seg litt hvert kvartal, uten å generere noen endring i hvordan produktet eller tjenesten faktisk fungerer.

Grunnen til at NPS ble designet med et oppfølgingsspørsmål er at tallet alene forteller deg nesten ingenting handlingskraftig. Det forteller deg om dine kunder, samlet, er fornøyde eller misfornøyde. Det forteller deg ikke hvorfor, hvor spesifikt, eller hva du skal gjøre med det. Oppfølgingsspørsmålet — typisk noe som "Hva er den viktigste grunnen til poengsumet ditt?" — er der den faktiske innsikten bor.

Når du leser åpen tekstsvar i volum, fremkommer mønstre som ingen numerisk poengsum ville komme til overflaten. Du kan finne at detraktorer samler seg rundt et enkelt smertepunkt — si, incorporeringsprosessen eller en integrasjon som mangler — mens promotorer konsekvent nevner en spesifikk funksjon eller kvaliteten på ditt supportlag. Det er informasjon du kan handle på. Poengsumet fortalte deg det var et problem. Svarene fortalte deg hvor du skal se.

Når du skal sende undersøkelsen — og når ikke

Undersøkelsestiming har en forholdsmessig stor effekt på resultatene, og lag som ikke tenker nøye på dette ender opp med data som beflakker i stedet for informerer. Send en undersøkelse umiddelbart etter at en kunde har gjort noe de ville ha gjort — en vellykket incorporering, en løst supportbillett, et fullført kjøp — og du får poengsum som gjenspeiler det positive momentet, ikke deres overordnede forhold til deg. Send den med et vilkårlig intervall etter pålogging, eller i en periode når en kjent bug påvirker brukere, og du får noe annet igjen.

Det er ingen universelt korrekt kadanse, men noen få prinsipper holder seg. For B2B SaaS-produkter har en kvartalsvis undersøkelse sendt til aktive brukere en tendens til å fungere godt — ofte nok til å fange meningsfulle trender, sjelden nok til at kundene ikke utvikler undersøkelsestretthet. For e-handel og forbrukerprodukter gjør en transaksjonsutkast etter kjøp eller levering mer fornuft. For tjenestevirksomhet, sending innen en uke etter en gjennomført engasjement, mens opplevelsen fortsatt er frisk, er typisk det mest nyttige øyeblikket.

Segmentene som betyr mest

Aggregert NPS skjuler like mye som det avslører. En enkelt organisasjonsomfattende poengsum som gjennomsnitt sammen dine kraftbrukere, dine nesten-ikke-aktive brukere, dine bedriftskontoer og dine gratis plankunder sier nesten sikkert noe meningsløst om alle dem. Den mer verdifulle praksis er å segmentere NPS-data og se på hver gruppe separat.

Kraftbrukere — de som er i produktet ditt hver dag og bruker kjernefunksjonene — har nesten alltid høyere poengsum enn av-og-til brukere. Det gir mening. Det du ønsker å vite er hvorfor av-og-til brukere er av-og-til, og om de som scoret lavt kan fortelle deg hva som ville endre det. Segmentering etter plantype, etter bedriftsstørrelse, etter industri eller etter hvor lenge en kunde har vært hos deg vil typisk komme til overflaten meget ulike populasjoner med veldig ulike bekymringer.

Det mest handlingskraftige segmentet av alle er ofte de passive: kunder som scoret sju eller åtte. De er ikke utilfredse — de er bare ikke entusiastiske. Noe holder dem tilbake fra full fortalelse. En direkte samtale med en håndfull passive kunder som spør "hva ville få deg fra åtte til ti?" er en av de høyeste returresursforskningsakviteter som er tilgjengelige for et lite lag, og det koster ingenting unntatt tid.

Lukking av løkken: hva du skal gjøre etter å samle inn svar

Uttrykket "lukking av løkken" i NPS-verden betyr å følge opp direkte med kunder som svarte — spesielt detraktorer — for å erkjenne hva de sa og, der mulig, å gjøre noe med det. Dette trinnet er hvor de fleste organisasjoner faller ned. Undersøkelsen går ut, dataene blir analysert, poengsumet går på lysbildet, og de individuelle kundene som tok tid på å fortelle deg noe blir aldri hørt fra igjen.

Dette er både en misset mulighet og, for detraktorer, en liten handling av respektløshet. En kunde som scorer deg en tre og forklarer hvorfor i noe detaljer har gitt deg en gave. Hvis ingen noen gang erkjenner det, har du signalisert at du ikke egentlig var interessert i svaret — bare nummeret.

For detraktorer er målet med oppfølging ikke å konvertere dem til promotorer på stedet — det er å forstå deres opplevelse dypere og, der mulig, å løse det som forårsaket misnøyen. Mange detraktorer som mottar et genuint, personlig svar fra noen i bedriften vil oppdatere deres oppfatning betydelig, selv om det underliggende produktproblemet ennå ikke er løst. Handlingen med å bli hørt betyr noe.

For promotorer kan en enkel erkjennelse — en takk-e-post, eller et spørsmål som spør om de vil være villige til å dele opplevelsen sin offentlig — kunne gjøre passiv fortalelse til aktive henvisninger. Promotorer som scorer deg ni eller ti er allerede tilbøyelig til å anbefale deg. En liten push til faktisk å gjøre det, på det øyeblikket når deres entusiasme måles, koster nesten ingenting og konverterer av og til til et casestudium, en anmeldelse eller en introduksjon til en annen potensiell kunde.

De ærlige begrensningene av NPS

Enhver balansert behandling av NPS må erkjenne de virkelige kritikkene, fordi noen av dem er alvorlige. Den mest signifikante er problemet med kulturell variasjon. Forskning har konsekvent vist at vilje til å gi ekstreme poengsum — ni eller ti kontra sju eller åtte — varierer betydelig etter land og kulturell sammenheng. Kunder i USA har en tendens til å score høyere over hele linjen enn kunder i Tyskland eller Japan, uavhengig av deres faktiske tilfredshet. Hvis du kjører et globalt produkt i førti markeder, vil en enkelt NPS-figur være delvis måling av kulturelle svarstiler, ikke bare kundeopplevelse.

Det er også spørsmålet om NPS faktisk forutsier det som hevdes å forutsi. Reichheld's opprinnelige forskning koblet høye NPS-poengsum til inntektsvekst. Påfølgende studier har funnet forholdet til å være mye svakere og mer industri-avhengig enn de første påstandene foreslo. NPS korrelerer med kundetilfredshet i de fleste studier, men om det er en bedre prediktor for forretningsresultater enn andre tilfredsstillelsesmål er genuint omstridt.

Alt dette betyr ikke at NPS er ubrukelig — det betyr at det er et stunt instrument som blir brukt i sammenhenger som noen ganger krever skarpere verktøy. For et lag som for tiden måler kundetilfredshet med ingenting i det hele tatt, starter med NPS er en betydelig forbedring. For et lag som har kjørt NPS i år og ønsker å forstå kundeoppførsel mer presist, lag ytterligere metrikker som kundeinsats Score, avgangsforutsigelsesmodeller eller produktbruksdata gir et mye rikere bilde.

Bygge en NPS-praksis fra bunnen av

Hvis du starter fra null er det viktigste å starte enkelt og holde seg konsistent. Velg ett kundesegment for å undersøke først — dine mest aktive brukere eller den mest nylige kohorten av nye kunder. Skriv en undersøkelse med standard NPS-spørsmål og en enkelt oppfølging av åpen tekst. Bruk ethvert undersøkelsesverktøy som kan sende e-post (Typeform, Google Forms og et dusin andre vil fungere fint for et lite lag). Still en kalenderpainn til å kjøre det igjen på samme måte om tre måneder.

Ikke investere i dedikert NPS-programvare før du har kjørt minst to eller tre runder manuelt og har et klart bilde av hvordan data faktisk vil bli brukt. Risikoen er å tilbringe tid med å konfigurere en plattform før du har etablert noen vaner rundt lesing og handling på resultatene. Et regneark og en delt mappe med åpen tekstsvar, gjennomgått som et lag hvert kvartal, vil lære deg mer i de første seks månedene enn ethvert dashbord.

Spørsmålene du skal stille deg selv etter hver runde er alltid de samme: Hva er poengsumet, og hvilken retning trender det? Hva sier detraktorer, og er det et mønster? Hva sier promotorer, og gjør vi mer av det? Fulgte vi opp med respondenter sist gang, og hva lærte vi av de samtalene? Hvis du kan svare alle fire spørsmål klart hvert kvartal, har du en fungerende NPS-praksis — uavhengig av hvilken verktøy du bruker til å kjøre det.