의사결정을 낳는 월간 경영 검토 운영 방법

대부분의 월간 경영 검토는 요약서를 만들어내지 의사결정을 만들어내지 못합니다. MBR을 매월 가장 많은 행동을 낳는 회의로 바꾸는 구조가 여기에 있습니다.

월간 경영 검토는 대부분의 소규모 성장 기업에서 가장 중요한 회의입니다. 경영진 전체가 같은 수치를 같은 시간에 보고 — 이론상 — 다음 30일을 형성할 의사결정을 하는 한 달에 한 번의 순간입니다. 실제로 대부분의 MBR은 보고의 정교한 의식입니다: 한 사람이 발표하고, 다른 사람들은 고개를 끄덕이고, 모두가 요약서를 들고 나가지만 의사결정 없이 나갑니다.

해결책은 구조적입니다. 의사결정을 낳는 회의는 의사결정을 낳도록 설계되어야 합니다 — 이는 대부분의 보고가 회의 전에 일어나고, 회의 자체는 거의 전적으로 토론과 결정입니다. 이를 가능하게 하는 구조가 여기에 있습니다.

사전 읽기 규칙: 회의에서 처음으로 수치가 없어야 함

MBR에 가할 수 있는 가장 높은 수준의 변화는 모든 데이터를 회의 최소 24시간 전에 공유하도록 요구하는 것입니다. 모든 지표, 모든 슬라이드, 모든 차트 — 미리 배포됩니다. 회의 자체는 모두가 수치를 본 것으로 가정하고 시작합니다. 발표가 없습니다. 슬라이드를 훑어보지 않습니다. 토론만 합니다.

이 규칙은 처음에는 불편해 보입니다. MBR의 성능 측면을 방해하기 때문입니다 — CFO가 수익을 발표하고, 영업 담당자가 파이프라인을 발표하고, 제품 리드가 참여를 발표합니다. 그 성능이 정확히 대부분의 MBR을 쓸모없게 만드는 것입니다. 데이터를 발표하는 것은 시간이 걸리고 수동적인 청중을 만듭니다. 사전 읽기 데이터를 토론하는 것은 같은 시간을 들이지만 활발한 의사결정권자를 만듭니다.

작동하는 의제

"필요한 의사결정" 섹션이 가장 중요한 부분입니다

대부분의 MBR은 섹션 1과 2에 시간의 80%를 사용하고, 시간이 초과되면 섹션 3, 4, 5를 건너뜁니다. 이는 정확히 역방향입니다. 재무 스냅샷과 지표 검토는 맥락입니다 — 무엇이 일어났는지 말해줍니다. 필요한 의사결정 섹션이 회의가 달력에서 자리를 얻는 곳입니다.

의사결정 섹션은 사전에 채워져야만 작동합니다. 회의에서 처음 나타나는 의사결정은 회의에서 거의 해결되지 않습니다 — 충분한 공유 맥락이 없고, 충분한 시간이 없으며, 올바른 사람들이 준비되지 않았을 수 있습니다. MBR에서 의사결정을 내리고 싶은 사람은 의사결정, 그 맥락, 그리고 그들의 권장 사항을 사전 읽기와 함께 제출하도록 요구합니다. 회의는 모두가 참여할 충분한 맥락을 가지고 도착했기 때문에 각 의사결정을 빠르게 진행합니다.

해결되지 않은 의사결정에 대해 할 일

일부 의사결정은 90분보다 큽니다. 의사결정에 더 많은 분석, 더 많은 이해관계자 입력, 또는 시간 제한보다 더 긴 토론이 필요한 경우, 명시적으로 보관하기 — 명시된 소유자 및 비동기 해결 기한이 있는 — 그리고 계속 진행하기. 실패 모드는 시간 제한을 넘어서 계속 토론하는 것이며, 전체 회의가 초과되어 섹션 4와 5의 끝이 서두르고 만족하지 못합니다.

의사결정을 보관하고 비동기로 해결할 의사는 회의 규칙의 신호이지, 우유부단함의 신호가 아닙니다. 모든 의사결정이 MBR에 속하는 것은 아닙니다. 일부는 올바른 사람 부분 집합을 가진 전담 작업 세션에 속합니다. MBR은 전체 경영진 팀의 정렬이 필요한 의사결정을 위한 것이며 — 경영진 팀이 부수적으로 관련된 모든 의사결정을 위한 것이 아닙니다.