의사결정을 이끌어 내는 월간 경영 검토를 운영하는 방법

대부분의 월간 경영 검토는 의사결정이 아니라 요약만 남깁니다. MBR을 한 달 중 가장 실행력 있는 회의로 바꾸는 구조를 소개합니다.

월간 경영 검토는 대부분의 소규모 및 성장 기업에서 가장 중요한 회의입니다. 한 달에 한 번, 경영진 전체가 같은 시점에 같은 수치를 보고 다음 30일의 방향을 정할 의사결정을 내리는 자리여야 하기 때문입니다. 하지만 현실에서 대부분의 MBR은 정교하게 꾸며진 보고 의식에 가깝습니다. 한 사람이 발표하고, 나머지는 고개를 끄덕이고, 모두가 요약만 들고 나갈 뿐 결정은 없습니다.

해법은 구조에 있습니다. 의사결정을 이끌어 내는 회의는 처음부터 그렇게 설계되어야 합니다. 보고는 대부분 회의 전에 끝내고, 회의 자체는 거의 전적으로 토론과 결론에 쓰는 것입니다. 이를 가능하게 하는 구조는 다음과 같습니다.

사전 자료 규칙: 회의에서 처음 보는 수치는 없어야 합니다

MBR에서 가장 효과가 큰 변화는 모든 데이터를 회의 최소 24시간 전에 공유하도록 하는 것입니다. 모든 지표, 모든 슬라이드, 모든 차트를 미리 배포합니다. 그러면 회의는 모두가 수치를 이미 봤다는 전제로 시작합니다. 발표도 없고, 슬라이드를 하나씩 넘기며 설명하지도 않으며, 토론만 합니다.

이 규칙은 처음에는 불편하게 느껴집니다. MBR의 발표라는 요소를 없애기 때문입니다. CFO가 매출을, 영업 책임자가 파이프라인을, 제품 리더가 사용 현황을 발표하는 그 장면 말입니다. 하지만 대부분의 MBR을 쓸모없게 만드는 것이 바로 그 발표입니다. 데이터를 발표하는 데는 시간이 들고 청중은 수동적으로 변합니다. 사전에 공유한 데이터를 토론하는 데도 같은 시간이 들지만, 참석자는 적극적인 의사결정자가 됩니다.

효과적인 안건 구성

"의사결정이 필요한 사항" 섹션이 가장 중요한 부분입니다

대부분의 MBR은 시간의 80%를 1번과 2번 섹션에 쓰고, 시간이 초과되면 3, 4, 5번 섹션을 건너뜁니다. 이는 정확히 거꾸로 된 것입니다. 재무 현황과 지표 리뷰는 맥락이며, 무슨 일이 있었는지를 알려 줄 뿐입니다. 이 회의가 캘린더에 자리를 차지할 자격을 얻는 곳은 "의사결정이 필요한 사항" 섹션입니다.

의사결정 섹션은 미리 채워져 있어야만 작동합니다. 회의에서 처음 등장하는 의사결정은 회의 중에 해결되는 경우가 드뭅니다. 공유된 맥락이 충분하지 않고, 시간도 부족하며, 적절한 사람들이 준비되어 있지 않을 수도 있습니다. MBR에서 결정을 내리고 싶은 사람은 사전 자료와 함께 의사결정 사항, 그 맥락, 본인의 권고안을 제출하도록 하세요. 그러면 모두가 충분한 맥락을 갖고 참석하므로 회의에서 각 사안을 빠르게 진행할 수 있습니다.

해결되지 않은 의사결정은 어떻게 할까

일부 의사결정은 90분 안에 끝내기에 너무 큽니다. 더 많은 분석이나 더 많은 이해관계자의 의견, 또는 정해진 시간보다 긴 논의가 필요하다면, 담당자와 비동기로 해결할 기한을 명시해 보류하고 다음으로 넘어가세요. 시간 제한을 넘겨 계속 토론하다가 회의 전체가 초과되면, 4번과 5번 섹션이 서둘러 끝나 만족스럽지 못하게 마무리되는 것이 전형적인 실패입니다.

의사결정을 보류하고 비동기로 해결하려는 태도는 우유부단함이 아니라 회의 규율의 표시입니다. 모든 의사결정이 MBR에 속하는 것은 아닙니다. 어떤 것은 적합한 일부 인원이 모이는 별도의 작업 세션에서 다루는 것이 맞습니다. MBR은 경영진 전체의 합의가 필요한 의사결정을 위한 자리이며, 경영진이 부분적으로 관여하는 모든 의사결정을 위한 자리가 아닙니다.