Skor Net Promoter: Apa yang Benar-benar Diukur dan Apa yang Harus Dilakukan Dengan Angka Tersebut
NPS adalah salah satu metrik paling banyak digunakan dalam bisnis dan salah satu yang paling disalahpahami. Berikut adalah apa yang benar-benar diceritakan angka tersebut — dan apa yang tidak.
Pada tahun 2003, seorang konsultan bernama Fred Reichheld menerbitkan sebuah artikel di Harvard Business Review yang berpendapat bahwa sebagian besar survei kepuasan pelanggan terlalu panjang, terlalu jarang, dan terlalu terputus dari hasil bisnis yang sebenarnya. Alternatifnya adalah satu pertanyaan: Pada skala nol hingga sepuluh, seberapa besar kemungkinan Anda akan merekomendasikan kami kepada teman atau rekan kerja? Dia menyebut metrik yang dihasilkan sebagai Skor Net Promoter, dan selama dua dekade berikutnya itu menjadi mungkin angka yang paling banyak dibahas dalam pengalaman pelanggan.
Anda akan menemukan NPS dilacak di perusahaan mulai dari startup empat orang hingga Apple. Anda juga akan menemukan kritik keras dari peneliti yang mempertanyakan kekuatan prediktifnya, dan secara diam-diam dimainkan oleh tim operasi yang menamakan survei untuk menangkap pelanggan pada saat paling bahagia mereka. Kebenaran tentang NPS terletak di antara evangelisme dan skeptisisme. Ini adalah alat yang berguna, dengan keterbatasan nyata, yang sebagian besar organisasi baik mengabaikan sepenuhnya atau memperlakukan sebagai lebih bermakna daripada yang sebenarnya.
Artikel ini mencoba melampaui kedua mode kegagalan tersebut.
Bagaimana skor dihitung
Mekanikanya sederhana. Anda meminta pelanggan untuk menilai kemungkinan mereka merekomendasikan pada skala nol hingga sepuluh. Berdasarkan jawaban mereka, Anda mengurutkan mereka ke dalam tiga kelompok.
Passive sepenuhnya dikecualikan dari perhitungan. Skor berkisar dari −100 hingga +100.
Promoter — mereka yang mencetak sembilan atau sepuluh — secara teori, adalah advokat antusias Anda: pelanggan yang benar-benar merekomendasikan Anda, yang memperluas penggunaan mereka sendiri, dan yang paling tidak mungkin untuk churn. Detractor — nol hingga enam — adalah pelanggan yang tidak puas yang mungkin secara aktif memperingatkan orang lain tentang Anda. Passive, mencetak tujuh atau delapan, puas tetapi tidak antusias. Mereka rentan terhadap pitch pesaing.
Passive yang dikecualikan dari perhitungan adalah salah satu pilihan desain yang lebih kontraintuatif dalam NPS. Alasannya adalah pelanggan pasif tidak secara bermakna mendorong pertumbuhan dalam salah satu arah. Apakah itu benar secara empiris dapat diperdebatkan, tetapi layak dipahami karena berarti pergeseran dari passive ke promoter tidak memindahkan skor Anda sama sekali — hanya detractor yang berkonversi ke promoter (atau sebaliknya) yang benar-benar penting.
Angka itu bukanlah wawasan. Angka itu adalah dorongan untuk menemukan wawasan. Yang penting adalah apa yang dikatakan pelanggan Anda ketika Anda menanyakan mereka mengapa.
Seperti apa skor yang baik
Ini adalah tempat tim sering bingung, karena NPS bervariasi sangat besar menurut industri. Skor yang akan menjadi penyebab perayaan dalam telekomunikasi — industri dengan pelanggan yang terkenal tidak puas — akan menjadi penyebab kekhawatiran dalam perangkat lunak konsumen, di mana harapan lebih tinggi dan biaya pertukaran rendah. Membandingkan skor Anda dengan rata-rata industri jauh lebih penting daripada membandingkannya dengan tolok ukur umum.
| Rentang skor | Klasifikasi | Apa yang disarankan |
|---|---|---|
| Di bawah 0 | Buruk | Lebih banyak detractor daripada promoter. Masalah pengalaman pelanggan yang signifikan untuk ditangani. |
| 0 – 30 | Dapat Diterima | Wilayah positif tetapi ruang untuk perbaikan. Sebagian besar organisasi duduk di sini. |
| 30 – 70 | Baik | Secara bermakna lebih banyak promoter daripada detractor. Tanda loyalitas pelanggan yang asli. |
| Di atas 70 | Sangat Baik | Kelas dunia. Dicapai oleh perusahaan seperti Apple dan produk perangkat lunak B2B tertentu. |
Lebih penting daripada tolok ukur apa pun, bagaimanapun, adalah tren Anda sendiri seiring waktu. Skor 28 yang telah naik dari 14 selama enam bulan memberitahu Anda sesuatu yang bermakna dan positif. Skor 45 yang telah turun dari 62 memberitahu Anda ada yang salah, bahkan jika 45 terlihat dapat dihormati secara terisolasi. Arahnya lebih penting daripada angka absolut, terutama untuk tim kecil yang belum mampu membayar sampel yang kuat secara statistik.
Pertanyaan yang lebih penting daripada skor
Kesalahan terbesar yang dilakukan organisasi dengan NPS adalah memperlakukannya sebagai tujuan daripada titik awal. Mereka mengirimkan survei, mengumpulkan angka, meletakkannya di dasbor, dan melanjutkan. Skor duduk di sana, sedikit meningkat atau sedikit menurun setiap kuartal, tanpa menghasilkan perubahan apa pun dalam cara produk atau layanan benar-benar bekerja.
Alasan NPS dirancang dengan pertanyaan tindak lanjut adalah bahwa angka saja hampir tidak memberitahu Anda apa yang dapat ditindaklanjuti. Ini memberitahu Anda apakah pelanggan Anda, secara agregat, bahagia atau tidak bahagia. Itu tidak memberitahu Anda mengapa, di mana secara khusus, atau apa yang harus dilakukan tentang hal itu. Pertanyaan tindak lanjut — biasanya semacam "Apa alasan paling penting untuk skor Anda?" — adalah tempat wawasan sebenarnya tinggal.
Ketika Anda membaca respons teks terbuka dalam volume, pola muncul yang tidak akan dimunculkan skor numerik. Anda mungkin menemukan bahwa detractor mengelompok di sekitar satu titik nyeri — katakan, proses onboarding, atau integrasi yang hilang — sementara promoter secara konsisten menyebutkan fitur spesifik atau kualitas tim dukungan Anda. Itu adalah informasi yang dapat Anda tindaklanjuti. Skor memberitahu Anda ada masalah. Respons memberitahu Anda di mana mencari.
Kapan mengirim survei — dan kapan tidak
Waktu survei memiliki efek yang besar pada hasil, dan tim yang tidak memikirkan hal ini dengan hati-hati berakhir dengan data yang memuji daripada menginformasikan. Kirimkan survei segera setelah pelanggan berhasil menyelesaikan sesuatu yang ingin mereka lakukan — onboarding yang berhasil, tiket dukungan yang terselesaikan, pembelian yang selesai — dan Anda akan mendapatkan skor yang mencerminkan momen positif itu, bukan hubungan keseluruhan mereka dengan Anda. Kirimkan pada interval sewenang-wenang setelah sign-up, atau selama periode ketika bug yang dikenal mempengaruhi pengguna, dan Anda mendapatkan sesuatu yang berbeda lagi.
Tidak ada kadensi yang benar secara universal, tetapi beberapa prinsip berlaku. Untuk produk B2B SaaS, survei kuartalan yang dikirim ke pengguna aktif cenderung bekerja dengan baik — cukup sering untuk menangkap tren yang bermakna, cukup jarang sehingga pelanggan tidak mengembangkan kelelahan survei. Untuk ecommerce dan produk konsumen, pemicu transaksi setelah pembelian atau pengiriman lebih masuk akal. Untuk bisnis layanan, mengirim dalam seminggu setelah keterlibatan yang selesai, sementara pengalaman masih segar, biasanya adalah momen yang paling berguna.
Jangan mengirim survei NPS hanya setelah touchpoint positif — tiket dukungan yang berhasil diselesaikan, panggilan onboarding yang selesai, perayaan peluncuran produk. Ini adalah salah satu cara paling umum tim secara tidak sengaja meningkatkan skor mereka. Ukur hubungan, bukan momen. Pelanggan yang memiliki onboarding yang bagus tetapi sejak itu berjuang selama tiga bulan bukanlah promoter.
Segmen yang paling penting
Agregat NPS menyembunyikan sebanyak yang diungkapkan. Skor organisasi lebar satu yang rata-rata menggabungkan power user Anda, pengguna hampir tidak aktif, akun perusahaan Anda, dan pengguna paket gratis Anda hampir pasti memberitahu Anda sesuatu yang tidak berarti tentang semua mereka. Praktik yang lebih berharga adalah untuk membagi segmen data NPS Anda dan melihat setiap kelompok secara terpisah.
Power user — mereka yang ada di produk Anda setiap hari dan menggunakan fitur intinya — hampir selalu akan memiliki skor yang lebih tinggi daripada pengguna sesekali. Itu masuk akal. Yang ingin Anda ketahui adalah mengapa pengguna sesekali sesekali, dan apakah mereka yang mencetak rendah dapat memberitahu Anda apa yang akan mengubahnya. Membagi segmen menurut tipe rencana, ukuran perusahaan, industri, atau berapa lama pelanggan bersama Anda biasanya akan mengungkap populasi yang sangat berbeda dengan kekhawatiran yang sangat berbeda.
Segmen yang paling dapat ditindaklanjuti semuanya sering kali adalah passive: pelanggan yang mencetak tujuh atau delapan. Mereka tidak tidak senang — mereka hanya tidak antusias. Sesuatu menahan mereka dari advokasi penuh. Percakapan langsung dengan segelintir pelanggan pasif yang menanyakan "apa yang diperlukan untuk memindahkan Anda dari delapan ke sepuluh?" adalah salah satu kegiatan penelitian pelanggan dengan pengembalian tertinggi yang tersedia untuk tim kecil, dan tidak menghabiskan apa-apa selain waktu.
Menutup loop pada respons NPS memerlukan koordinasi — seseorang perlu memiliki tindak lanjut dengan detractor, bendera tema ke tim produk, dan lacak apakah masalah yang diangkat terselesaikan. Di FabricLoop, alur kerja itu tinggal di grup bersama: respons survei masuk, tugas dibuat untuk setiap percakapan detractor, catatan dari percakapan itu memberi makan kembali ke utas diskusi produk. Tidak ada yang hilang antara alat survei dan orang-orang yang benar-benar dapat bertindak atas itu.
Menutup loop: apa yang harus dilakukan setelah mengumpulkan respons
Frasa "menutup loop" di dunia NPS berarti tindak lanjut langsung dengan pelanggan yang merespons — terutama detractor — untuk mengakui apa yang mereka katakan dan, jika mungkin, melakukan sesuatu tentang hal itu. Ini adalah langkah di mana sebagian besar organisasi jatuh. Survei keluar, data dianalisis, skor naik ke slide, dan pelanggan individu yang meluangkan waktu untuk memberitahu Anda sesuatu tidak pernah didengar lagi.
Ini adalah peluang yang terlewatkan dan, untuk detractor, tindakan kecil ketidakhormatannya. Pelanggan yang mencetak Anda tiga dan menjelaskan mengapa dalam beberapa detail telah memberikan Anda hadiah. Jika tidak ada yang pernah mengakuinya, Anda telah menandakan bahwa Anda sebenarnya tidak tertarik dengan jawabannya — hanya angkanya.
Untuk detractor, tujuan tindak lanjut bukan untuk mengkonversi mereka menjadi promoter di tempat — adalah untuk memahami pengalaman mereka lebih dalam dan, jika mungkin, menyelesaikan apa pun yang menyebabkan ketidakpuasan. Banyak detractor yang menerima respons asli dan personal dari seseorang di perusahaan akan memperbarui persepsi mereka secara signifikan, bahkan jika masalah produk yang mendasar belum diperbaiki. Tindakan mendengar penting.
Untuk promoter, pengakuan sederhana — email ucapan terima kasih, atau pertanyaan yang menanyakan apakah mereka bersedia berbagi pengalaman mereka secara terbuka — dapat mengubah advokasi pasif menjadi rujukan aktif. Promoter yang mencetak Anda sembilan atau sepuluh sudah cenderung merekomendasikan Anda. Dorongan kecil untuk benar-benar melakukannya, pada momen ketika antusiasme mereka diukur, hampir tidak menghabiskan apa-apa dan kadang-kadang berubah menjadi studi kasus, tinjauan, atau pengenalan pelanggan potensial lainnya.
Keterbatasan jujur NPS
Setiap perlakuan seimbang dari NPS harus mengakui kritik asli, karena beberapa di antaranya serius. Yang paling signifikan adalah masalah variasi budaya. Penelitian telah secara konsisten menunjukkan bahwa kemauan untuk memberikan skor ekstrem — sembilan atau sepuluh versus tujuh atau delapan — bervariasi secara signifikan menurut negara dan konteks budaya. Pelanggan di Amerika Serikat cenderung mencetak lebih tinggi secara keseluruhan daripada pelanggan di Jerman atau Jepang, independen dari kepuasan aktual mereka. Jika Anda menjalankan produk global di empat puluh pasar, satu angka NPS akan sebagian mengukur gaya respons budaya, bukan hanya pengalaman pelanggan.
Ada juga pertanyaan apakah NPS benar-benar memprediksi apa yang diklaim untuk diprediksi. Penelitian asli Reichheld menghubungkan skor NPS tinggi dengan pertumbuhan pendapatan. Studi berikutnya telah menemukan hubungan itu jauh lebih lemah dan lebih bergantung pada industri daripada klaim awal yang disarankan. NPS memang berkorelasi dengan kepuasan pelanggan dalam sebagian besar studi, tetapi apakah itu adalah prediktor hasil bisnis yang lebih baik daripada metrik kepuasan lainnya benar-benar diperebutkan.
NPS mengukur kemauan untuk merekomendasikan pada satu titik waktu. Itu tidak mengukur perilaku rekomendasi aktual, kualitas rekomendasi itu, nilai seumur hidup pelanggan, atau probabilitas churn. Memperlakukannya sebagai proxy untuk salah satu dari ini akan membuat Anda tersesat. Gunakan sebagai satu input di antara beberapa, bukan sebagai sumber kebenaran tunggal tentang kesehatan pelanggan.
Tidak ada yang berarti NPS tidak berguna — berarti itu adalah instrumen tumpul yang digunakan dalam konteks yang kadang-kadang memerlukan alat yang lebih tajam. Untuk tim yang saat ini tidak mengukur kepuasan pelanggan dengan apa pun, memulai dengan NPS adalah peningkatan yang signifikan. Untuk tim yang telah menjalankan NPS selama bertahun-tahun dan ingin memahami perilaku pelanggan lebih presisi, melapisi metrik tambahan seperti Customer Effort Score, model prediksi churn, atau data penggunaan produk akan memberikan gambar yang jauh lebih kaya.
Membangun praktik NPS dari awal
Jika Anda memulai dari nol, hal yang paling penting adalah memulai sederhana dan tetap konsisten. Pilih satu segmen pelanggan untuk survei pertama — pengguna paling aktif Anda, atau kelompok pelanggan baru terbaru Anda. Tulis survei dengan pertanyaan NPS standar dan satu tindak lanjut teks terbuka. Gunakan alat survei apa pun yang dapat mengirim email (Typeform, Google Forms, dan selusin orang lain akan bekerja dengan baik untuk tim kecil). Atur pengingat kalender untuk menjalankannya lagi dengan cara yang sama dalam tiga bulan.
Jangan berinvestasi dalam perangkat lunak NPS khusus sampai Anda telah menjalankan setidaknya dua atau tiga putaran secara manual dan memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana data akan benar-benar digunakan. Risikonya adalah menghabiskan waktu mengonfigurasi platform sebelum Anda telah membangun kebiasaan apa pun di sekitar membaca dan bertindak atas hasil. Spreadsheet dan folder bersama respons teks terbuka, ditinjau sebagai tim setiap kuartal, akan mengajari Anda lebih banyak dalam enam bulan pertama daripada dasbor apa pun.
Pertanyaan yang harus Anda ajukan kepada diri sendiri setelah setiap putaran selalu sama: Apa skornya, dan ke arah mana itu tren? Apa yang dikatakan detractor, dan apakah ada pola? Apa yang dikatakan promoter, dan apakah kami melakukan lebih banyak dari itu? Apakah kami tindak lanjut dengan responden terakhir kali, dan apa yang kami pelajari dari percakapan itu? Jika Anda dapat menjawab keempat pertanyaan dengan jelas setiap kuartal, Anda memiliki praktik NPS yang berfungsi — terlepas dari alat apa yang Anda gunakan untuk menjalankannya.
Kesenjangan antara menjalankan survei NPS dan benar-benar meningkatkan produk Anda berdasarkan itu hampir selalu merupakan masalah organisasi, bukan masalah data. Di FabricLoop, tim menyematkan hasil NPS mereka ke grup bersama sehingga terlihat oleh produk, dukungan, dan kepemimpinan pada waktu yang sama — tidak terkubur di email seseorang atau folder yang tidak dibuka siapa pun. Ketika tema dari respons detractor menjadi tugas produk, rantai penalaran ada di sana, terlampir pada kartu.